研发管理案例

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内容摘要：


研发管理案例
研发管理案例分析:
冷热之间
科学园区厂商之研究发展管理
日本马自达(Mazda)新产品开发哲学.
日本佳能(Canon)研发管理哲学
(一) 案例说明:冷热之间
A公司准备发展一个精密新产品,从研发部门调集15位菁英工程师成立工作小组,由C君负责工作小组.C君过去20年的专长在行政工作,不曾实际参与研发工作,C君习惯於行政事务,并将自己定位於行政管理型的研发领导.D君在美国工作15年,是RF专家,刚加入A公司时,意气风发,很想有一番作为,但几个月后,他就开始转变.新产品的发展部门的士气以及C君得一些做法令他觉得纳闷,最明显的事情如下:
D君在替新产品研发部门管理干部传授RF设计经验时,C君坐在前排整理个人文件,毫不留意教授内容.
C君自认是行政领导,於是在部门会议时,C 君谈的题目在行政与人事管理,D君每次参加会议都觉得荒谬,而且浪费时间.
D君对於C君从来不参加设计审查会议很不认同.
C君对於研发科技不了解,无法适时的决定专案方向,而处理一般事务问题,又摆出十足的架势造成D君的不满而离开公司.
案例分析:
这个案例是行政官员与科技人员得冲突,科技人员以科技能力为评断同事的主要标准,而行政官员则侧重行政权利的阶级划分,拥有行政权的官员,若不懂科技及研发本质,与科技人员会有认知上的差距,而造成科技人员流失.
行政管理的优点是适用於惯性工作,如维修,服务等工作,缺点则是缺少激励科技发展及缺乏弹性,难以协调沟通,易造成科技人员的不满与流失.
研发领导的基本原则可归纳成P-O-D-C,现简述如下:
计画:研发领导者必须领导研发工作者对研究专案进行通盘性的计画.完善的计画包括资金,人员预估,科技瓶颈的寻求答案等.
组织:研发领导者基於计画的考量,组织一个团对发展研发计画,组织中必须适人任用,人尽其才,同时组织间的相互制衡与相互配合亦必须考量.
方向:研究发展是在向未知挑战,过程充满问题与困惑,研发领导者必须适时给予方向,否则会造成「反向决策行为」,产品会出问题.
查核:研发领导者必须周期性查核研发工作者的方向与进度,已确定方向的正确性与落实执行进度.
(二) 案例说明:科学园区厂商之研究发展管理
样本厂商群组及其特色:
群组
群组一:稳定创新型
群组二:守成改进型
群组三:自信成长型
群组特色
稳定成长
市场表现受同业肯定.
技术能力信心十足,且均受同业肯定.
研发计画管理控制较佳.
高生产力
市场表现信心不足,且未受同业肯定.
技术改进能力有信心,但技术创新自信不足.
高成长
市场表现具高度自信,且受同业肯定.
技术能力具信心,但技术创新能力,受同业评价不高.
产品导入时机掌握较佳.
不同群组厂商研发管理决策过程差异:
在决策过程相关的研发管理因素中,群组一及群组三厂商,较多是研发部门经理在总经理的支持下,主导研发策略规划中的相关决策.而群组二厂商则由总经理直接主导研发策略决策.
在研发计画的选择上,群组一厂商多以市场大小为最优先考量因素.而群组二及群组三厂商,则多以获利高低为最优先考量因素.
就研发策略规划及整体规划的频繁程度而言,群组一的厂商时间较短,约3至6个月及做一次检讨修正.群组二及群组三的厂商,则多数以半年至一年才做一次.策略规划涵盖的年数上,群组一及群组三较长约3至5年,群组二的厂商,则以2至3年为主.值得注意的是,园区多数厂商的销售部门主管会参加研发策略规划,但是只有少数厂商的制造部门主管会参加研发策略规划,制造主管对其研发策略之决定皆无影响力.分析结果如下:
决策过程因素
稳定创新型
(群组一)
守成改进型
(群组二)
自信成长型
(群组三)
研发主导者
研发经理
总经理
研发经理
R&D 方案选择最重要因素
市场大小
获利高低
获利高低
策略规划频率
3-6月/次
6-12月/次
1年/次
决策过程长短
1-2个月
1-2个月
3-6个月
策略规划涵盖年数
3-5年
2-3年
3-6年
研发管理差异:
在薪资人员方面:群组二的厂商,较多会有新进研发人员薪水较高倾向,群组一厂商新进研发人员薪水似乎最低,群组三则介於两者之间.研发人员流动率,群组一及群组三相似,但群组二厂商则显然高於其他两群之厂商.对於研发人员的训练,三组厂商均重视专业新知的取得,但是只有群组一的厂商同时也重视管理知识.
研发环境方面:群组一与三厂商的研发人员,接任同自己公司的设备水准优於或至少与同业相当,群组二厂商,则多数认为自己公司的设备水准不如同业.群组二厂商的研发人员,支援紧急计画的频率甚高,群组三则较少.
研发计画方面:因市场因素而取消或改变研发计画的情况,群组一较群组三厂商少,群组二则最常发生.时间压力对三群组厂商的研发工程师而言,均是挫折的主要来源之一,而无法克服的技术问题,则是群组二及群组三的研发工程师另一主要挫折来源.但是,对於研发主管,对於在研发工程师挫折主要来源之判断上,是与其部门工程师不同,这反映出计画执行时,所有厂商计画主持人无法让整组人员能有全盘了解其执行状况.就研发计画成功的主要因素来说,群组一厂商,多数认为策略规划得宜,是计画成功的主要因素,但群组二及群组三厂商,则多数以为导入市场时机掌握得宜,为研发计画成功的主要关键因素.研发计画失败原因:群组一认为研发出产品虽佳,但推出时间延误过多,是计画失败的主因.群组二则多数认为研发品质不佳是计画失败的主因.群组三认为研发计画失败是研发推出的产品不符合市场需求.
分析结果如下表
研发环境因素
稳定创新型
(群组一)
守成改进型
(群组二)
自信成长型
(群组三)
新进人员薪资
最低
最高
居中
研发人员流动率
较低
最高
较低
研发人员训练重点
管理知识
专业知识
专业知识
专业知识
设备水准
较佳
较差
较佳
支援紧急计画频率
中等
常常
较少
研发人员挫折来源
时间压力
时间压力,技术问题,计画变更
时间压力,技术问题
研发成功主要因素
策略规划得当
导入时机掌握得宜
导入时机掌握得宜
研发失败主要因素
推出时间延误
研发品质不良
不符市场需求
研发部门与其他部门互动情况:
群组一厂商的研发部门与制造部门和行销部门间的关系较均衡,而群组二及群组三厂商,则显示研发部门与制造部门较佳,群组二的研发部门角常与行销部门发生冲突,群组三的研发部门和行销部门,定期沟通的次数很少.
与制造部门
交流因素
稳定创新型
(群组一)
守成改进型
(群组二)
自信成长型
(群组三)
定期沟通频率
普通
经常
普通
机动沟通频率
经常
经常
经常
沟通方式
互相讨论
互相讨论
互相讨论
发生冲突频率
普通
普通
较少
冲突解决能力
佳
佳
佳
部门间的心结
甚少
几乎不存在
甚少
与行销部门
交流因素
稳定创新型
(群组一)
守成改进型
(群组二)
自信成长型
(群组三)
定期沟通频率
经常
经常
很少
机动沟通频率
经常
经常
经常
沟通方式
行销部门主导或互相讨论
行销部门主导或互相讨论
行销部门主导或互相讨论
发生冲突频率
普通
较常
普通
冲突解决能力
普通
佳
普通
部门间的心结
甚少
少
少
科学园区厂商研究发展管理特徵:
在技术能力及市场表现上,较佳的群组一及群组三厂商,研发管理特徵上有一些相似之处.
研发部门在总经理支持下,主导研发活动.
较常其的研发策略规划期间(三至六年)
研发计画领导者具备计画安排及控制能力
研发人员流动率较低
研发设备优於同业一般水准
研发计画变更频率较低
研发人员支援紧急计画频率较低
这些似乎是有利於厂商技术绩效的研发管理因素.群组二及群组三厂商,在营业生产力的表现比较突出,可能与其以获利高低为研发计画选择的最优先考虑,和六个月至一年的策略规划频率有关.群组二可能较重视生产力,因而研发部门与生产部门的关系,较其他两组厂商显得密切,有助於其生产力提升,是有较佳之生产力绩效.群组三厂商,在营业成长方面表现突出,应以其新产品导入时机掌握得宜,为研发计画成功因素,而以不符合市场需求,为计画失败因素,这与其特别重视市场因素有关.
科学园区厂商的高阶管理者,皆会参与研究发展策略规划,且几乎所有厂商皆会自行研发活动.园区厂商的研发活动内容,以产品开发为主,其次是根据市场需求及顾客的回馈,改良厂商自己已有之产品,也有超过三分之一的厂商会重是产品制造改善研发活动.除以自行研发为主要的研发方式外,最常采用的其他研发方式为:与政府单位(如工业技术研究院)技术合作,也有约三分之一的厂商会采用与其他厂商技术合作,或技术外购引进转移的方式,达成研发创新的目地.除自行投入研发经费外,园区厂商也有超过半数,会申请政府部门(如经济部工业局)的补助.
(三) 案例说明:日本马自达(Mazda)新产品开发哲学
日本马自达汽车公司并非日本最大,但马自达公司的研发实力却够强.其公司上上下下,对於新产品研究发展管理的观念,可由以下四点来说明:
1.产品不代表制造者,产品其实代表了使用者:亦即汽车不在仅仅是代步的工具'而已,汽车已经变成驾驶人身份,地位,品味,梦想,荣耀的象徵.
2.设计产品之前,必先掌握顾客需求:研发与设计都是非常花钱的,当马自达公司愿意投下钜资去从事研发工作时,其目的不在於实现研发者或设计者的梦想,而是在於鼓励研发者或设计者去协助消费者完成拥有心目中理想汽车的梦想.因此,技术的创新与进步,其意义在抓住顾客需求,欲望,才是值得投入研发人力,物力,财力的好技术.
3.全方位的敏感工程:Total Sensitivity Engineering 是马自达自创的一个工程哲学,也就是马自达汽车公司在欧,美,日三地投入钜资,分别设立颇具规模的区域研发中心,并针对不同族群,不同背景,不同生活方式,不同价值观,不同市场导向的分层客户,进行地毯式的产品区隔,市场分众与特性差异化的的调查,研究与发展,并配合结论与结果,展开全方位的敏感工程
4.突出与创新:汽车的外型必须拉风且实用,汽车操控性能必须优异,汽车乘坐必须超级舒适.

(四)案例说明:日本佳能(Canon)研发管理哲学
佳能公司营收规模(2.94兆日圆,2002年)只有新力(7.7兆日圆)四成不到,净利率(6.49％,1907亿)却是后者二－三倍(2.87％,2212亿).她2002研发总投资2337亿日圆,占营收7.9％;前一年专利授权收入达242亿日圆.近十年在美国专利登记总数排名第二(15,526项),仅次於IBM(23,577项),在日本的精英企业中,佳能算是属於小而美的公司,是日本经济新闻排名最受推崇企业第二名(近日因推出ASIMO机械人大受赞扬的本田技研居冠).现在执行长御手洗富士夫是日本最受推崇十大经营者第一名,曾连续两年入选美国《商业周刊》「全球二十五大杰出经理人」.
如照台湾人想像,佳能员工为追求如此卓越杰出的绩效,一定是至亲好友不认地卖命工作,以办公室为家.就像国内某财经杂志的封面专题所深入报导的:台湾产业精英,从杰出的执行长到各阶干部,四分之一时间在美国出差,四分之一时间在欧洲,四分之一时间在日本,中国,台湾,最后四分之一时间则在飞机上度过.夫妻,亲子被时空隔离,只能用有限时间的相处,换取长期空间的隔离,身体健康与家庭感情都深受其害.「美满家庭早就崩解了!」国内一家知名高科技公司执行长如是说,台湾所谓卓越企业中的产业精英,过得是「一个人的人生」!
佳能以相机起家,但事业核心不断有动态研发创新,一九七六年推出AE-1,是全球第一台内建微电脑自动单眼电子相机,整合精密光学,精密机械,微电子跨界的动态能耐.
一九五八年开始起心动念作影印事业,内部研发与外部技术引进并行.起於模仿,历经消化吸纳,终於自主创新.迄一九七九年二十年光阴,就击败美国全录,取得影印机全球霸主地位.一九八二年,影印机事业超越相机事业,成为佳能营收最大事业本部.今天的佳能创立逾七十年,产品已横跨影印机,电脑,相机,资讯与通讯设备,光学机械等领域,是一家道地的「苟日新,日日新,又日新」创造力强悍的事业体.
「创新兴社」策略野心的执行基石是御手洗毅容许失败空间的哲学:「我们可以在非常自由的气氛中进行研究,只要动机是好的,就算一次失败也不会记在那个年轻人头上,日后只要有所成就,一切就一笔勾消.」
实例是设在美国生产主机板的全资子公司FirePower撤资后,负责的川端洋一现投身数位影印机控制器研究;中断开发的FLCD小组长松本繁幸,现则担任半导体设备开发中心所长,反而拥有另一片更开阔晴空.
除了致力科技创新研发,御手洗毅还重视同仁生活与工作的平衡,鼓励同仁下班早回家,创立「快乐家庭生活奖」.他认为如果先生下班不回家,回家会和太太吵架,隔天工作就会迟到.这种「快回家」观念,与日本传统下班喝酒文化大不相同.但这种注重同仁健康及家庭生活幸福的管理方式,甚至颁发奖项,长期而言对同仁生产力与招募优秀人才,都带来许多助力.
佳能希望同仁过平衡的人生——好好工作,好好学习,好好赚钱及好好玩乐.佳能的放假制度,除固定年假12天,另有自由假,及23天提神假,高级主管总是带头休长假.
原来,「从优秀到卓越」,产业精英不是一定得过「一个人的人生」不可!
参考资料:
1.一个人的人生 李仁芳 (20050104)
2.研究发展与管理_理论与案例 张昭仁
3.科技管理导论---张昌财等
4.矩阵式组织架构下影响新产品研发绩效之因素 洪庆昌
交通大学科管所 袁建中教授 2005年2月
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