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西方人力资源管理概念浅析
人力资源管理理论的产生与发展
人力资源管理(human resource management)理论最早是由美国学者在20世纪80年代初提出的,随后迅速传人欧洲和世界其他地区.尽管,这一理论的产生是一系列外界因素共同推动的结果,但其中最重要的原因还是来源于美国当时所面临的日趋激烈的国内外竞争压力和逐步减缓的美国生产增长率所带来的忧虑.再加上,当时旧的管理机制似乎已无法满足人们对提高生产率的要求,"将人力视为企业的一种资源来管理"的提出,无疑给管理者们指出了一条新的管理思路和希望.当时的一些著名学者,如Pascale和Athos,Peters和 Waterman,在总结了许多美国领先企业的管理经验后,提出了建立企业文化和提高员工承诺的重要性.这两点已成为现代人力资源管理理论的核心内容.
虽然关于人力资源管理这一概念的内涵西方理论界一直存在争议,可通常仍被定义为:一系列具有决策性意义并相互协调一致的关于组织内部人员管理的方法和措施.这一概念是基于"员工是企业最宝贵的资产"的认识,并希望通过对员工个人和集体行为的管理来实现企业所设定的目标.
Boxall6将最早的人力资源管理模型归为两大类:匹配类模型(the matching model)和哈佛模型(the Harvard framework).匹配类模型的主要支持者源于密西根学派 (the Michigan School),他们认为人力资源系统(human resource systems)和组织结构(organization structure) 应与企业的策略(organization strategy)相匹配,并提出了由员工选择(selection),评估(appraisal),奖励(rewards)和发展(development)四大主要部分组成的人力资源圈(human resource cycle).Fombrun7等人指出人力资源功能应致力于为企业提供优良的人力资源储备,并适时地依据企业的战略目标对自身职能进行评估.而企业的管理者们也应将人力资源管理问题视为与其他职能同等重要的位置.哈佛模型的代表学者们,如 Beer等人认为,当今企业面临的种种挑战要求管理者们从长远角度考虑其员工管理问题,企业应将员工视为可开发的潜在资产而非单纯的企业支出.与密西根学派相比,哈佛学派的模型指出,人力资源管理应注意到更广泛的相关群体的利益(stakeholder interests),并突出了企业所处环境对他们战略决策的重要影响.Walton拓展了这一学派的理论,进一步强调了提高员工承诺(commitment)和互惠原则(mutuality)在人力资源管理中的重要性.他认为,在企业人员管理过程中遵循互利性原则可提高企业员工承担他们承诺义务的积极性,从而不但使企业从中获得更大的经济效益,并可促进其自身人力资源的发展.
在美国学者所建立的人力资源管理初始模型的基础上,英国学者进一步细化了这一理论的本质特征,同时重点分析了它同其他理论体系的关联,从而加深了这一现代人员管理体系的理论基础并扩展了对其的研究方法.在这方面做出代表性贡献的学者如Storey和 Legge将现行的人力资源管理理论模型归为两大类:硬性模型(Hard model)和软性模型(soft model).他们认为,人力资源管理的硬性模型注重强调人力资源政策(human resource policy)与商务策略 (business strategy)的紧密结合.在这类模型中,员工被视为同其他组织要素一样的资源(resource),企业试图通过应用一种理性化的管理理念,合理调配各种资源而从中获取最大的回报.相比较而言,对于软性模型的倡导者们来说,员工是组织中的宝贵资产(valued assets).而企业则依赖于员工的承诺履行 (commitment),适应性 (adaptability),较好的工作技能 (skills)和工作表现(performance)以取得在市场中的竞争优势.承认这种归类方法主要是出于理论研究与分析的需要.Storey和Legge进一步指出在人力资源管理的实际应用中,西方企业大多采用混合型,即同时运用具有"硬"性和"软"性特点的人力资源管理方法.而诸如企业的市场竞争策略,产品类型,企业规模和主要管理者的经营理念等多种因素,都会对企业最终选择何种人力资源管理方法产生重要的影响.
人力资源管理的基本特点
在分析了美,英两国主流学派对人力资源管理理论内涵的论述后,Armstrong总结了西方人力资源管理的十二条特点:
●人力资源管理是"承诺导向"的(commitment-oriented).它强调获取员工对企业任务 (organization's mission)和价值观 (values)承诺的重要性.
●人力资源管理突出对"战略协调性"(strategic fit)的要求,即要求商业行为与人力资源策略的整合 (integration).
●人力资源管理是由高层管理人员驱动的企业行为.
●它的实践与效果取决于直线管理层人员(line management)对其人力资源管理职能的负责情况.
●应用人力资源管理方法可从多方面帮助企业取得并维持其在市场中的竞争性优势,尤其能为股东带来更大的利益.
●人力资源管理是一套全面系统的具有相互辅助性(mutually supporting)特点的就业政策和实践的组合.
●高度重视企业文化和价值观的发展.
●人力资源管理理念是"绩效导向"的(performance-oriented).它永远追求更高层次的表现,以应付企业不断面临的新挑战.
●人力资源管理中的劳资关系(employee relations)强调一元性 (unitarist)而非多元性(pluralist),突出个人(individual)而非集体 (collective).
●人力资源管理理论提倡有机的(organic),灵活的(flexible)和权力分散的(decentralized)组织原则.它强调在管理过程灵活性 (flexibility)和团队合作(teamwork)的重要性.
●向顾客提供高质量产品,提高顾客的满意度是人力资源管理的重要目标之一.
●对员工的奖励应根据工作成效,工作能力,工作技能或贡献区别对待.
总而言之,人力资源管理的核心目标在于通过对员工管理为企业创造竞争性优势.而实现这一目标,则需要企业突破原有人事管理的许多条条框框,努力建立和提高员工承诺.与之相对应,员工的聘任,激励,培训与发展,都要与企业发展策略相配套并进行精心策划和实施,而不是走走过场敷衍了事.要做到这些,企业必须把人力资源管理问题摆到战略性高度来对待,而绝不能仅仅视其为起到辅助的功能.人力资源管理政策的制度也要与企业的战略性目标相互呼应.这是因为它有时会制约企业的战略性决策,所以企业目标的设定就不能不考虑其员工的工作能力.当然,要实现人力资源管理理论所设定的目标,这一重任绝对不能完全推给人事管理部门来承担.它要求企业各层管理者的积极参与.高层管理者的支持,一线管理者的参与,以及这些管理者自身的能力,都对人力资源管理的成效有着直接的影响.因为,他们不仅是这些政策的制定者更是实施者.另外,人力资源管理还强调对企业文化的管理,并试图通过对这种无形力量的管理以实现企业上下齐心协力和灵活运作.学者们还普遍认为,在以上诸多人力资源管理的特点之中,最重要的是强调建立战略协调性和员工承诺.这两点也通常被认为是人力资源管理区别于传统人事管理方法的典型特征.
人力资源管理与传统人事管理的辨析
对于人力资源管理与传统人事管理的区别,无论是在西方理论界还是实践者之中,也同样存在争议.许多人对于人力资源管理与人事管理是否真有不同,乃至人力资源管理是否真的优于原有的人事管理理论均持怀疑态度.作为回应,许多人力资源管理方法的倡导者们纷纷提出了他们对这两者异同点的分析.其中最具代表性的要数storey的27条(如表1):
对比的角度 人事管理 人力资源管理
信条与假设前提(Beliefs and assumptions)
1.合同(Contract) 详细的书面合同 致力于走出合同界限
2.规定(Rule) 定立明确的规则或相互关系 不拘泥于条文
3.管理行为导向(Guide to management action) 既定程序 以商业需求为导向
4.行为参考(Behaviour reference) 规范或实践传统 价值观或当前使命
5.对于劳动力的管理使命(Managerial task on labour) 监督 培养
6.关系本质(Nature of relations) 多元化 统一化
7.矛盾(Conflict) 已成习俗化 属于次要方面
战略性因素(Strategic aspects)
8.要害关系(Key relations) 劳资关系 与顾客的关系
9.主动性(Initiatives) 零散的 综合的
10.公司策划(Corporate plan) 处于边缘位置 处于核心位置
11.决策速度(Speed of decision) 缓慢 迅速
直线管理层(Line management)
12.管理职能(Managementrole) 事务处理型 领导能力转换型
13.主要管理者(Key managers) 人事管理人员 各层管理者
14.信息传达(Communication) 间接 直接
15.标准统一化(Standardisation) 高(如:平均制) 低(如:员工激励制度)
16.重视的管理技能(Prized management skills) 谈判 鼓励
主要控制机制(Key levers)
17.选拔(Selection) 孤立的次要任务 相互关联的主要任务
18.给薪/奖励(Pay) 工作评价(固定的等级制度) 与工作成绩和效果挂钩
19.工作条件(Condition) 单独协商 协调化
20.劳资关系(Labour management) 集体谈判合同 趋向个人契约
21.员工关系干预(Thrust of relations with stewards) 通过教育和培训规范化 属边幅问题(例外:在企业转型过程中的协商情况)
22.工作种类与等级(Job categories and grades) 复杂 精简
23.交流(Communication) 受限 频繁
24.工作设计(Job design) 劳动力分配 团队合作
25.矛盾处理(Conflict handling) 以求暂时解决矛盾 试图管理企业文化与气氛
26.培训与发展(Training and development) 培训机会受限 学习型企业
27.干预重点(Foci of attention for interventions 人事管理程序 包括企业文化,组织结构和人事政策等广泛领域
从表面上看,人力资源管理学说中的许多观点和方法确实很具有吸引力,它似乎能帮助管理者攻克原有人事管理中存在的许多弊端.然而,这些分析大多建立在理论假设的基础上而缺乏实际证明.更为棘手的是,由于人力资源管理问题的复杂性,对其在企业中实际应用的调查具有一定难度.而现有的人力资源管理成功案例又多取自西方著名大型企业(如:Hewlett Packard和Xerox),这不能不使人们对其在其他企业,特别是中小型企业中的适用性产生种种疑虑.
事实上,除了上述关于人力资源管理是否同人事管理有本质区别的质疑外,在这一人员管理模型的核心位置还有一些问题悬而未决,其中主要的争论是围绕着人力资源管理模型中所提出的原则和目标的可行性而展开的.首先,在描述现代人力资源管理模型特征时,最常见的词汇就是战略协调性(strategic integration)和互惠原则(mutuality).这两个概念分别看来似乎都很有道理,但当它们在同一模型中被提出后问题就产生了.原因是:战略协调性要求人力资源管理政策与企业发展的战略方针相互协调一致,而互惠原则强调人力资源管理政策的制定要兼顾企业与员工双方的利益(甚至更多方的利益,如顾客利益).正如Legge所指出的,企业的目标和员工的要求往往不见得达成一致,这种近乎理想化的统一要求和现实中可能存在的利益分歧是很难协调的.其次,人力资源管理理论中的矛盾还体现在它所设立和追求的目标之中.例如:一方面,人力资源管理强调建立浓厚的企业文化;而另一方面,它又在试图增强企业的灵活性以尽快适应外界的环境变化.如果说,这一"静"一"动"的两种要求不是完全相抵触的,那也至少会增加管理者在政策制定中的困难程度.此外,如果考虑到人力资源管理中的伦理和道德问题,那么广义人力资源管理中所包含的两类模型的基本动机似乎也会变得矛盾起来.硬性模型所暗含的管理哲学是:"对企业有利的就是对员工有利的".这一信仰显然忽略了员工个人兴趣的多样性.与之相比,软性模型中所提倡的"充分开发员工潜能",好像就显得更为友善.可是,它同时又强调建立员工承诺.这里就又产生了新的疑问:是建立向谁的承诺 如果是企业,那么,企业对员工的培训似乎就被罩上了"塑造企业想要的员工"的嫌疑.等等.
上述和其他一些关于人力资源管理本质与可行性的争议,似乎在短期内不会有令所有人满意的结果.因此,对于这一理论的应用与推广就难免会遇到诸如"不切实际"或"过于抽象"之类的批评和质疑.但是,正如在潘多拉的盒子打开后人类仍然没有失去希望一样,这些猜忌和指责并没有影响到学者和实践者们对这一理论继续探索的热情.例如一次对英国主流大型企业现行人员管理方法和抽样调查显示,十五家受调查的大型企业集团都正在进行根本性的带有人力资源管理性质的管理改革.尽管现有的关于西方企业的调查结果显示,众多企业对人力资源管理方法的应用过于零散而缺乏系统性,但它仍旧证明了企业中的人员管理理念和方法在或多或少,或快或慢地发生着转折性变化.更重要的是,人力资源管理作为一种重要的企业经营管理理念的提出,从根本上更新了人们对旧的劳资关系的认识,拓宽了管理者们寻求企业发展竞争优势时的思路.
(本文转摘自《中国人才》2003-9 作者:王 俞)
人力资源管理理论的产生与发展
人力资源管理(human resource management)理论最早是由美国学者在20世纪80年代初提出的,随后迅速传人欧洲和世界其他地区.尽管,这一理论的产生是一系列外界因素共同推动的结果,但其中最重要的原因还是来源于美国当时所面临的日趋激烈的国内外竞争压力和逐步减缓的美国生产增长率所带来的忧虑.再加上,当时旧的管理机制似乎已无法满足人们对提高生产率的要求,"将人力视为企业的一种资源来管理"的提出,无疑给管理者们指出了一条新的管理思路和希望.当时的一些著名学者,如Pascale和Athos,Peters和 Waterman,在总结了许多美国领先企业的管理经验后,提出了建立企业文化和提高员工承诺的重要性.这两点已成为现代人力资源管理理论的核心内容.
虽然关于人力资源管理这一概念的内涵西方理论界一直存在争议,可通常仍被定义为:一系列具有决策性意义并相互协调一致的关于组织内部人员管理的方法和措施.这一概念是基于"员工是企业最宝贵的资产"的认识,并希望通过对员工个人和集体行为的管理来实现企业所设定的目标.
Boxall6将最早的人力资源管理模型归为两大类:匹配类模型(the matching model)和哈佛模型(the Harvard framework).匹配类模型的主要支持者源于密西根学派 (the Michigan School),他们认为人力资源系统(human resource systems)和组织结构(organization structure) 应与企业的策略(organization strategy)相匹配,并提出了由员工选择(selection),评估(appraisal),奖励(rewards)和发展(development)四大主要部分组成的人力资源圈(human resource cycle).Fombrun7等人指出人力资源功能应致力于为企业提供优良的人力资源储备,并适时地依据企业的战略目标对自身职能进行评估.而企业的管理者们也应将人力资源管理问题视为与其他职能同等重要的位置.哈佛模型的代表学者们,如 Beer等人认为,当今企业面临的种种挑战要求管理者们从长远角度考虑其员工管理问题,企业应将员工视为可开发的潜在资产而非单纯的企业支出.与密西根学派相比,哈佛学派的模型指出,人力资源管理应注意到更广泛的相关群体的利益(stakeholder interests),并突出了企业所处环境对他们战略决策的重要影响.Walton拓展了这一学派的理论,进一步强调了提高员工承诺(commitment)和互惠原则(mutuality)在人力资源管理中的重要性.他认为,在企业人员管理过程中遵循互利性原则可提高企业员工承担他们承诺义务的积极性,从而不但使企业从中获得更大的经济效益,并可促进其自身人力资源的发展.
在美国学者所建立的人力资源管理初始模型的基础上,英国学者进一步细化了这一理论的本质特征,同时重点分析了它同其他理论体系的关联,从而加深了这一现代人员管理体系的理论基础并扩展了对其的研究方法.在这方面做出代表性贡献的学者如Storey和 Legge将现行的人力资源管理理论模型归为两大类:硬性模型(Hard model)和软性模型(soft model).他们认为,人力资源管理的硬性模型注重强调人力资源政策(human resource policy)与商务策略 (business strategy)的紧密结合.在这类模型中,员工被视为同其他组织要素一样的资源(resource),企业试图通过应用一种理性化的管理理念,合理调配各种资源而从中获取最大的回报.相比较而言,对于软性模型的倡导者们来说,员工是组织中的宝贵资产(valued assets).而企业则依赖于员工的承诺履行 (commitment),适应性 (adaptability),较好的工作技能 (skills)和工作表现(performance)以取得在市场中的竞争优势.承认这种归类方法主要是出于理论研究与分析的需要.Storey和Legge进一步指出在人力资源管理的实际应用中,西方企业大多采用混合型,即同时运用具有"硬"性和"软"性特点的人力资源管理方法.而诸如企业的市场竞争策略,产品类型,企业规模和主要管理者的经营理念等多种因素,都会对企业最终选择何种人力资源管理方法产生重要的影响.
人力资源管理的基本特点
在分析了美,英两国主流学派对人力资源管理理论内涵的论述后,Armstrong总结了西方人力资源管理的十二条特点:
●人力资源管理是"承诺导向"的(commitment-oriented).它强调获取员工对企业任务 (organization's mission)和价值观 (values)承诺的重要性.
●人力资源管理突出对"战略协调性"(strategic fit)的要求,即要求商业行为与人力资源策略的整合 (integration).
●人力资源管理是由高层管理人员驱动的企业行为.
●它的实践与效果取决于直线管理层人员(line management)对其人力资源管理职能的负责情况.
●应用人力资源管理方法可从多方面帮助企业取得并维持其在市场中的竞争性优势,尤其能为股东带来更大的利益.
●人力资源管理是一套全面系统的具有相互辅助性(mutually supporting)特点的就业政策和实践的组合.
●高度重视企业文化和价值观的发展.
●人力资源管理理念是"绩效导向"的(performance-oriented).它永远追求更高层次的表现,以应付企业不断面临的新挑战.
●人力资源管理中的劳资关系(employee relations)强调一元性 (unitarist)而非多元性(pluralist),突出个人(individual)而非集体 (collective).
●人力资源管理理论提倡有机的(organic),灵活的(flexible)和权力分散的(decentralized)组织原则.它强调在管理过程灵活性 (flexibility)和团队合作(teamwork)的重要性.
●向顾客提供高质量产品,提高顾客的满意度是人力资源管理的重要目标之一.
●对员工的奖励应根据工作成效,工作能力,工作技能或贡献区别对待.
总而言之,人力资源管理的核心目标在于通过对员工管理为企业创造竞争性优势.而实现这一目标,则需要企业突破原有人事管理的许多条条框框,努力建立和提高员工承诺.与之相对应,员工的聘任,激励,培训与发展,都要与企业发展策略相配套并进行精心策划和实施,而不是走走过场敷衍了事.要做到这些,企业必须把人力资源管理问题摆到战略性高度来对待,而绝不能仅仅视其为起到辅助的功能.人力资源管理政策的制度也要与企业的战略性目标相互呼应.这是因为它有时会制约企业的战略性决策,所以企业目标的设定就不能不考虑其员工的工作能力.当然,要实现人力资源管理理论所设定的目标,这一重任绝对不能完全推给人事管理部门来承担.它要求企业各层管理者的积极参与.高层管理者的支持,一线管理者的参与,以及这些管理者自身的能力,都对人力资源管理的成效有着直接的影响.因为,他们不仅是这些政策的制定者更是实施者.另外,人力资源管理还强调对企业文化的管理,并试图通过对这种无形力量的管理以实现企业上下齐心协力和灵活运作.学者们还普遍认为,在以上诸多人力资源管理的特点之中,最重要的是强调建立战略协调性和员工承诺.这两点也通常被认为是人力资源管理区别于传统人事管理方法的典型特征.
人力资源管理与传统人事管理的辨析
对于人力资源管理与传统人事管理的区别,无论是在西方理论界还是实践者之中,也同样存在争议.许多人对于人力资源管理与人事管理是否真有不同,乃至人力资源管理是否真的优于原有的人事管理理论均持怀疑态度.作为回应,许多人力资源管理方法的倡导者们纷纷提出了他们对这两者异同点的分析.其中最具代表性的要数storey的27条(如表1):
对比的角度 人事管理 人力资源管理
信条与假设前提(Beliefs and assumptions)
1.合同(Contract) 详细的书面合同 致力于走出合同界限
2.规定(Rule) 定立明确的规则或相互关系 不拘泥于条文
3.管理行为导向(Guide to management action) 既定程序 以商业需求为导向
4.行为参考(Behaviour reference) 规范或实践传统 价值观或当前使命
5.对于劳动力的管理使命(Managerial task on labour) 监督 培养
6.关系本质(Nature of relations) 多元化 统一化
7.矛盾(Conflict) 已成习俗化 属于次要方面
战略性因素(Strategic aspects)
8.要害关系(Key relations) 劳资关系 与顾客的关系
9.主动性(Initiatives) 零散的 综合的
10.公司策划(Corporate plan) 处于边缘位置 处于核心位置
11.决策速度(Speed of decision) 缓慢 迅速
直线管理层(Line management)
12.管理职能(Managementrole) 事务处理型 领导能力转换型
13.主要管理者(Key managers) 人事管理人员 各层管理者
14.信息传达(Communication) 间接 直接
15.标准统一化(Standardisation) 高(如:平均制) 低(如:员工激励制度)
16.重视的管理技能(Prized management skills) 谈判 鼓励
主要控制机制(Key levers)
17.选拔(Selection) 孤立的次要任务 相互关联的主要任务
18.给薪/奖励(Pay) 工作评价(固定的等级制度) 与工作成绩和效果挂钩
19.工作条件(Condition) 单独协商 协调化
20.劳资关系(Labour management) 集体谈判合同 趋向个人契约
21.员工关系干预(Thrust of relations with stewards) 通过教育和培训规范化 属边幅问题(例外:在企业转型过程中的协商情况)
22.工作种类与等级(Job categories and grades) 复杂 精简
23.交流(Communication) 受限 频繁
24.工作设计(Job design) 劳动力分配 团队合作
25.矛盾处理(Conflict handling) 以求暂时解决矛盾 试图管理企业文化与气氛
26.培训与发展(Training and development) 培训机会受限 学习型企业
27.干预重点(Foci of attention for interventions 人事管理程序 包括企业文化,组织结构和人事政策等广泛领域
从表面上看,人力资源管理学说中的许多观点和方法确实很具有吸引力,它似乎能帮助管理者攻克原有人事管理中存在的许多弊端.然而,这些分析大多建立在理论假设的基础上而缺乏实际证明.更为棘手的是,由于人力资源管理问题的复杂性,对其在企业中实际应用的调查具有一定难度.而现有的人力资源管理成功案例又多取自西方著名大型企业(如:Hewlett Packard和Xerox),这不能不使人们对其在其他企业,特别是中小型企业中的适用性产生种种疑虑.
事实上,除了上述关于人力资源管理是否同人事管理有本质区别的质疑外,在这一人员管理模型的核心位置还有一些问题悬而未决,其中主要的争论是围绕着人力资源管理模型中所提出的原则和目标的可行性而展开的.首先,在描述现代人力资源管理模型特征时,最常见的词汇就是战略协调性(strategic integration)和互惠原则(mutuality).这两个概念分别看来似乎都很有道理,但当它们在同一模型中被提出后问题就产生了.原因是:战略协调性要求人力资源管理政策与企业发展的战略方针相互协调一致,而互惠原则强调人力资源管理政策的制定要兼顾企业与员工双方的利益(甚至更多方的利益,如顾客利益).正如Legge所指出的,企业的目标和员工的要求往往不见得达成一致,这种近乎理想化的统一要求和现实中可能存在的利益分歧是很难协调的.其次,人力资源管理理论中的矛盾还体现在它所设立和追求的目标之中.例如:一方面,人力资源管理强调建立浓厚的企业文化;而另一方面,它又在试图增强企业的灵活性以尽快适应外界的环境变化.如果说,这一"静"一"动"的两种要求不是完全相抵触的,那也至少会增加管理者在政策制定中的困难程度.此外,如果考虑到人力资源管理中的伦理和道德问题,那么广义人力资源管理中所包含的两类模型的基本动机似乎也会变得矛盾起来.硬性模型所暗含的管理哲学是:"对企业有利的就是对员工有利的".这一信仰显然忽略了员工个人兴趣的多样性.与之相比,软性模型中所提倡的"充分开发员工潜能",好像就显得更为友善.可是,它同时又强调建立员工承诺.这里就又产生了新的疑问:是建立向谁的承诺 如果是企业,那么,企业对员工的培训似乎就被罩上了"塑造企业想要的员工"的嫌疑.等等.
上述和其他一些关于人力资源管理本质与可行性的争议,似乎在短期内不会有令所有人满意的结果.因此,对于这一理论的应用与推广就难免会遇到诸如"不切实际"或"过于抽象"之类的批评和质疑.但是,正如在潘多拉的盒子打开后人类仍然没有失去希望一样,这些猜忌和指责并没有影响到学者和实践者们对这一理论继续探索的热情.例如一次对英国主流大型企业现行人员管理方法和抽样调查显示,十五家受调查的大型企业集团都正在进行根本性的带有人力资源管理性质的管理改革.尽管现有的关于西方企业的调查结果显示,众多企业对人力资源管理方法的应用过于零散而缺乏系统性,但它仍旧证明了企业中的人员管理理念和方法在或多或少,或快或慢地发生着转折性变化.更重要的是,人力资源管理作为一种重要的企业经营管理理念的提出,从根本上更新了人们对旧的劳资关系的认识,拓宽了管理者们寻求企业发展竞争优势时的思路.
(本文转摘自《中国人才》2003-9 作者:王 俞)
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