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从怒目相视到共同学习--一个个案的经验
杨仁寿 廖国勋
国立云林科技大学企管系副教授 私立大汉技术学院物流管理科讲师
摘要
当企业经营环境的变迁愈加快速时,学习,改变,适应,创造未来等概念就愈加重要.本研究的目的是希
望透过一个个案的辅导经验,以质性研究的理念与工具,从当中获得推动学习型组织的know-how与know-why,
并据以发展推动学习型组织或组织学习的相关研究命题.
从本辅导个的经验中归纳出几项值得验证的命题,包括命题一:在团队能力改善的过程中,初期建立辅导
者与委托单位间的互信关系,有几个热衷於改善愿景的同仁在当中响应,以及快速促成明显可见的小改善,能
增进改善案成功的机会;命题二:在团队能力改善的过程中,在成员愿意接受深度汇谈的训练与应用的前提下,
深度汇谈技术的导入,将因团队成员外在互动方式的改变,能某种程度地促进组织学习.命题三:采用「学习
实验室」的设计原理,让成员们一方面得以演练学习工具,另一方面又可运用在工作会议中,从工作中学习,
从学习中去做,让练习场与工作环境相结合,可获致良好的学习成效.命题四:培养「内部辅导者」,由团队
成员来担任辅导者的角色,将可以促进团队学习的能力.因为,当辅导者要去教,用学习工具时,辅导者需要
把它弄清楚,且当辅导者要去探询别人或是要做示范时,若有不足的地方,就会去检讨,改进,可以因此促进
组织的学习能力.命题五:在学习初始,让同仁选择轻松,有兴趣的话题,避开敏感性议题,可避免同仁因为
尚未适应新的互动方式而引发习惯性防卫,可以增进学习的效果.命题六:领导者具有充沛的精力,强烈的自
信心,策略野心,清楚的愿景等特质,且能够以身作则,建立共同愿景,则学习成效较好.相反地,领导者具
有较弱的领导欲望,审慎而保守的态度,较低的自信心以及较弱的工作知识等特质,不能以身作则,对学习及
组织没有愿景,则学习成效较差.命题七:组织具有高度的组织认同,灵敏的开放系统焦点,开放且积极进取
的组织文化,则组织将会更为快速达成学习的目标.组织具有较低的组织认同,低度的冲突容忍,低度的开放
系统焦点,以及强烈的个人主义色彩的组织文化,则达成学习目标的速度将较慢.命题八:相信学习工具有用
的人,学习态度较佳,其学习效果较好.相反地,不相信学习工具的人,学习态度较差,其学习效果较差.
关键词:组织学习,学习型组织,深度汇谈,过程顾问法
壹,绪论
当企业经营环境的变迁愈加快速时,学习,改变,适应,创造未来等概念就愈加重要.目前国内外对於学
习型组织(LO)或组织学习(OL)的研究多著力在概念的探讨,相关性研究(correlation studies),以及个案的一般性
或深入报导,研究的成果大多为「何谓学习型组织」,「如何成为学习型组织」,或「学习型组织的特性」等,
这些研究当然对於LO的描述有所助益,但对於LO作为一个新的管理典范而言,除了对於LO基本哲学的掌握
(know-what),更需要的是能进一步了解新典范如何能在企业内展开(know-how),以及了解实际推动过程中种种
的背后逻辑(know-why),如此才能累积管理作为一门科学上所需要的行动知识.
本研究的目的是希望透过一个个案的辅导经验,以质性研究的理念与工具,从当中获得推动LO的know-how
2与know-why,并据以发展推动LO或OL的相关研究命题.
贰,文献与辅导模式
本节介绍在这个辅导研究中所牵涉到的理论与工具,包括学习型组织的概念与行动逻辑,过程顾问法,深
度汇谈,以及学习历史,最后并简述本辅导案的辅导模式.
一,学习型组织与其行动的逻辑
若以科学研究的分类来说,LO可以被归类为规范性的观点(normative),因为LO描述一个能学习,改变,
适应,创造的组织之图像,也包括会学习的组织该有什麼样的特徵或能力.对於LO的定义,目前较常被提到
的包括:Senge (1990)认为组织必须具有自我超越,改善心智模式,团队学习,分享共同愿景,与系统思考等能
力,加上开放与授权赋能的文化,才能成为不断发展其能力以便能创造所欲的未来的学习型组织;Garvin (1993)
认为学习型组织精於系统化的解决问题,实验,从经验与他人学习,以及知识的迁移;Pedler et al. (1991) 认为
LO会不断促进组织成员学习并获致组织的转变,他们认定LO具有十一项特徵,包括:以学习的方式发展策略
(the learning approach to strategy),参与式的政策制定(participative plicy-making),成员能得到所需的知识
(informating),组织成员间能开放地交谈与交换资讯(internal exchange),符合组织成员需要以及鼓励成长,实验,
创造性解决问题的弹性结构(reward flexibility and enabling structure),学习的文化(learning climate),所有人都有
自我发展的机会(self-development opportunities for all)…;Watkins and Marsick (1993) 则认为学习型组织应该
会:持续创造学习的机会,提倡探询与汇谈,鼓励统合与团队学习,建立或获取与分享学习的系统,授权赋能
以便建立集体的愿景,建立组织与环境间的连结.
其他曾经对LO做过描述的学者还包括Jashapara (1993),Bennett and O'Brien (1994),Wick and Leon (1995),
Marquardt (1996),Kovach (1997),Tobin (1993),Meyer (1994),Luthans (1995),Slater and Narver (1995),DiBella
and Nevis (1996)….在众多的描述中,LO的特徵包括适应,创新,实验精神,知识创造与分享,共享的愿景,
参与,系统观,学习文化,促进学习的基础结构,持续改善,授权赋能,知识管理…(更详尽的文献探讨可参考
周芸薇(2000)).
从上述的文献探讨看来,更多的定义或描述并无助於我们对於LO的理解与实践,因为每当一位研究者完
成一篇LO的研究或实务的报告,经常会再出现另一种范围更广的定义,如此一来只会让我们迷失在定义海中,
也会让LO被描述成一个全能与无懈可击的超能组织.因此本文企图回归到Senge (1990)一派的定义,因为Senge
的定义是最被广为接受者.
学习型组织最基本的定义为:精於学习与改变的组织,学习是过程,改变是所要的结果.因此LO必须要
能持续的学习如何学习,以提升学习能力,而改变的范畴最重要的包括组织的主导概念(guiding ideas)与结构
(innovative infrastructure).因此,Senge et al. (1999)认为推动学习型组织是希望产生根本的改变(profound
change),这种改变包括内在的价值,渴望(aspirations),行为等内在的改变,也包括如流程,策略,结构,营运
方式等外在的改变,根本的改变牵涉到学习,不只是做些与以往不同的事,而且是要建立发展新做法的能力,
不只是改变现状,关键在改变形成今日现状的思维.也因此LO所定义的学习是从内在思维到外在行动的改变,
而非仅止於资讯的搜集或者是知识的累积.
在行动上,Senge 一派对LO的想法是(Senge, 1990; Senge et al., 1996 ):成为学习型组织或心灵转变的组织,
必须要组织具有共享的价值观,因为有共享的价值,所以能发展出共享的愿景,因为对於创造共同愿景的承诺,
所以组织会开始审视组织的现况与愿景的差距,因而产生创造性的张力,有了创造性的张力,组织成员会开始
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学习的活动,也就是说共享的愿景是学习的动力,学习是达成愿景的手段而不是目的.而愿景所扮演的角色也
非终极目的,而是作为激发共有的创造性张力的来源,因此,人们将因型塑共同愿景而被驱动,感受到工作或
人生的意义,但却不因愿景的达成而停止生命力的转动,改变与创造成为组织生命的常态,对於创造的渴望造
就一个恒动的学习型组织.
然而行动受个人或组织心智模式的控制,因而行动的改善奠基在心智模式的改善上.心智模式的改善则涉
及三个过程:(1)自我心智模式的反思,或者说看清自我的心智模式,(2)解构(deconstruct)自我的心智模式,或者
说抛弃旧有的心智模式,(3)重新建构心智模式,或者说改善心智模式.其中第一个过程牵涉到对於心智模式深
层假设的厘清,第二个过程牵涉到对於深层假设的质疑与检验,第三个过程牵涉到其他可能性观点的切入,之
后才会有心智模式的改善.
若是这样看来,要透过个人的力量改善心智模式是困难的,因为观点背后的基本假设很难透过自我的反思
来达成,假设的质疑与检验或是其他可能观点的切入更难依赖个人去达成.因此,透过团队学习比之於个人的
学习较有效率,也较能导致组织或团队一致搭配的行动.
而团队学习则必须依赖团队具有探询思考背后之根本假设的能力,以及共同探究其他可能观点的能力.除
了能力之外,开放与授权赋能的组织文化才能促使有效的团队学习发生,因为开放的气氛才不至於产生防卫等
第一型使用理论的行为,来限制学习的发生,授权赋能的文化才能促使组织成员愿意对组织投入与奉献,而将
团队学习视为共同的愿景,去学习与使用深度汇谈等有效交谈的技术.上述的观念整理如图1.
图1 LO的行动逻辑
心智模式的改善
有创造力的交谈
深度汇谈的能力系统思考的能力
共享的愿景 (学习的动力)
共享的价值观
行动的改善
促进/阻碍学习的文化
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二,过程顾问法(Process Consultation,PC)
由於过程顾问法的精神在於协助委托厂商学习自我学习的能力,以及对决策过程,沟通过程,问题的思考
与解决…等过程的改善,所以很适合应用在推动LO上,因此本辅导案在辅导过程中部分应用到过程顾问法,
包括从初步接触,资料的搜集与回馈,委托人的谘询等,都以PC的建议为指导原则.以下是PC做法上的简介
(摘自Schein, 1988).
(一) PC进行的原则
1. 了解厂商的专案负责人的思维是否开放,弹性,具求知精神,以及具有解决问题的热望.
2. 使用PC的前提是:组织内的成员相信人际间互动,解决问题…等如何完成任务的过程是影响绩效的
重要因素.
3. 合约:实质合约包括计次收费,随时可因不再有协助的价值而终止.心理上的契约包括相互角色的认
知与期望必须建立清楚.
4. 应建立信任,坦诚的互动关系.
5. 确定能得到专案负责人的信任,支持,愿意协助问题的探索.
6. 接触的人要尽量高阶,才易观察公司的norm, value, goal, 效能指标
7. 当PC顾问认同组织的norm, value, goal, 效能指标,才接案子去帮忙达成.
8. 愈高阶的人可透过对下的影响力传播所做的改变,如高阶管理团队.
9. 介入观察的时间,地点,必须是能观察到互动过程与他们关心的议题之处,如例行主管会议,工作小
组会议.
10. 尽量让委托人了解你的角色,PC的顾问方式,事情为什麼要如此做…
11. 初步访谈重点在建立信任关系.
12. 「问题探讨会议」须有内部的人一起设计,规划.
13. 成员须充分了解整个进行方式,程序,各自的角色.
14. 不要弄得神秘兮兮,弄些他们不懂的术语,工具,只会让他们把你当神秘,不好亲近的专家,无法建
立好协助关系.
(二)资料收集与诊断
1. 与厂商共同决定收集资料内容:What,When,Where,Who to observe.
2. 方式:(1)直接观察(2)个别找团体访谈(3)问卷.
3. 初期以直接互动为主要方式,先不要弄问卷,量表等他们较难理解的东西
4. 访谈时,尽量要能以自然的方式,让他们了解你,而愿意让你了解他们
5. 诀窍:要他们以私人的方式写信给你,告诉你他们所知的,因为会议上常会没人发言.
6. 访谈内容:找出组织中什麼因素有助於与有害於绩效.
(三)进行
A,议题管理
1. 问题直接放在过程(process)议题上.
2. 过程分析阶段.
3. 致力於过程议题的会谈.
4. 导入与过程相关的观念,PC要发现问题提出来讨论;PC只提问题.
5. 「议题探讨会议」:(1)离开职场的地点(off-site),(2)公司成员情绪上已准备好,(3)敏感问题要小心
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处理.
B,使用回馈资料
(1) 待团队已可以且也准备好了解与学习由观察而来的事务.
(2) 将资料分类,混合再回馈给团队,并不要公开提出问题者之姓名.
(3) 将资讯回馈高阶之前,团队之间已达成共识,并确认过资料.
(4) 接者寻找行动方案,必须要有高层人员的承诺.
(5) 过程中顾问所扮演的角色在於确定每一成员都已了解并接受回馈的资讯.
C,教导,谘询,结构性建议
1. 教导或谘询
(1) 在确定对方完全了解问题或所自觉的行为之前,不予回馈.
(2) 确定对方已著手於改善行动之时,再给与回馈.
(3) 认真评估自我的行为,成员彼此的关系,或表现出接受回馈的意愿时才给予回馈.
(4) 对於初步的回应有真的思考过或能了解,表示顾问可再进一步一对方分享回馈.
(5) 顾问进行回馈之后的角色则转换成:成员有了不同的方案选择时,协助方案之间成本,利益等之分
析.
2. 结构化的建议
(1) PC的原则在於让顾主主动提出可行方案,顾问再协助方案之间选择的评估与分析,以提升顾主解决
问题的能力.
(2) 当顾主有需要建立某些新的会议或课程时,顾问可以基於专业的素养与经验,提供建议.
(3) 有时候,委托人会直接请求顾问协助设计训练课程,而使得顾问的模式转变为医生-病人模式.
D,评估与终止
1. PC 所要建立的价值观与工作态度
(1) 重视人际互动
(2) 结果与过程并重
(3) 注重长期改善的过程问题
(4) 建立持续诊断过程,改善过程的习惯
2. 顾问关系的结束
(1) 由顾问与雇主达成共识,协议:当顾问觉得已经完成工作目的之时,或已没有必要再继续之时,或
雇主变得太依赖之时,则可提出退出之议题.
(2) 并非瞬间的退出,而以渐进的方式脱离:渐渐减少参与的程度,也顺便藉机衡量该组织学习的结果.
三,深度汇谈--本辅导案介入的主要工具
本辅导案应用深度汇谈的观念(Bohm, 1996)与一些Argyris (1990, 1985)所提出的组织学习的观念与工具来
进行辅导,主要导入的包括深度汇谈想要达到的境界,何谓第一型使用理论,何谓第二型使用理论,左手栏,
推论阶梯,深度聆听,探询,反思等,以下只简单介绍较常用到的左手栏,推论阶梯,与探询,但首先介绍深
度汇谈的定义.
(一)深度汇谈的定义
学习型组织中有关深度汇谈的概念主要来自Bohm(1996)的想法,量子物理学家Bohm(1996)对深度汇谈的
定义是,深度汇谈是一种持续不断地探询人类基本的思维及行动的过程,彼此的思维在场中流动联系彼此,让
成员能一起谈论,一起思考,而产生真理般的意见.此外,Buber定义深度汇谈为:构成一种人与人能够真诚
地毫无保留的说出事情原貌的会议.在这种状况下,可将人们带入一种无法忘怀的共同丰收境界,在其他时候
是无法产生的,那种境界下意义会不断持续的提升,人与人之间可以深入开放地理解到每一个事件的亲密动态
程度(Isaacs,1995).Isaacs (1993, 1994, 1995)认为:深度汇谈是一种自我组织的系统(self-organizing),一种能深
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入洞察群体,并能整体的搭配及有效行动之新意义的场,因此这个场的评估即是藉由观察团体的注意力,共享
探询团体共同拥有的假设及个人和群体的推论过程及行为,深度汇谈场的动力现象是:最初会产生停留现象,
渐渐地转移及扩大他们的自我感受,并加深他们听的能力并且大量探询不同於自己的观点,到最后会发现深度
汇谈就如同是团体的探询场,深入影响冲突,和解,组织发展和团队建立.
综合各学者的定义,本文将深度汇谈定义为:「透过一个安全的场,引发人们能够产生探询片段思维的行
动,帮助人们看清思维「表徵」(representative)与「加入」(participatory)这两种本质的交谈方式,使我们对思维
的不一致性更敏感,减少面对思维不一致性时的不安,如此,将使人们变成自己思维的观察者,并让真知灼见
在团体之中自由的流动,以提升团体更宽广的视野」.
(二)左手栏
「左手栏」是由Argyris与他的同僚所发展出来的.它是一项效果强大的技巧,可藉以看见我们的心智模式
在某种状况下是如何运作的(齐若兰译,1995).它暴露出我们是如何操纵状况来避免处理真正的想法,因而
使状况无从获得实质的改善.
这个工具要求使用者将实际所说的话写在一张纸上的右半边;在左半边写出交谈的每一个阶段,心中所想
说而未说出的话,因此命名为左手栏(齐若兰译,1995).
左手栏可以成功的将隐藏的假设摊出来,并显示这些假设如何影响行为(Argyris,1996).由於人们习惯
於第一型使用理论,因此在谈话中经常将真正的想法隐藏,或经由某种包装传达讯息,这使得真正的想法无法
摊开在大家面前,心智模式无法得到检验,团队无法学习.左手栏与右手栏差异的探讨可以让团队看到使用理
论如何让大家无法经由团队的互动来学习,而且这种熟练的无能只有藉助左手栏的练习才能看清楚.
(三)推论阶梯
在我们的世界里,有许多我们自创,未经检验的信念(齐若兰译,1995).这些信念经常是经由我们对事
物的观察及过去的经验推论得来.这种推论过程包括一些步骤,但是由於心智的运作极端的快速,常使得我们
很快从观察到的资料跳到结论,而无法放缓思考的脚步,去检验中间推论的过程,这使得我们经常形成错误的
心智模式.
推论的阶梯有四阶,最下阶是观察到的资料,其次是这项资料在团队中所被公认的意义,再上阶是我赋予
这项资料的意义,最上阶是主导我诠释这项资料的根本假设,信念,价值观.
推论阶梯的目的就是要让我们的思考过程透明化,来看看大家的观感有何相同和相异之处,进而验证推论
的过程,以使自己及他人能够了解所持的信念,价值观为何.因为,我们经常都会犯「跳跃式的推论」这个毛
病,也就是说,经由直接观察到的一些资料,透过信念的影响,很快的就达到阶梯的顶端,做出结论.然而,
自己有时都不会明白为何会做出如此的结论,透过推论阶梯则可以放慢思考的过程,使过程透明化.
(四)探询
Dewey定义探询是指从质疑思维所产生的行动到问题解决的连贯性一连串过程.探询的产生,是期望与事
实产生落差后所引起,Dewey相信人们会质疑,是因为存在不确定,暧昧不明 混乱的状况下而自然地产生.
探询的目的并不是要求改变,当探询发生时思考及行为的学习便产生(Argyris,1996).
探询的目的是在於我们如何跟别人进行面对面的互动,特别是处理复杂与冲突的问题(Argyris,1985).因
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为,大部分的人都被训练成善於提出与辩护自己的主张,却不善於探询.如此会造成自我封闭,无法真正的相
互学习之反效果.因此,运用探询,可以探究思维不连贯的地方,以及不甚明了的假设.
探询是一种检查错误的功能,而这些错误是指未能符合期望结果,而引发察觉问题的景况,并提议去更正
它.在我们运用探询的时候,目标不再是「赢得争辩」,而是要找到最佳的论断,看看我们所开放出来的原始
资料,哪些是确实的,或是未求证过的,因而找出推论中的瑕疵,以改正错误.探询思维应包括四个部份:意
图,感觉,范围,认知(Isaacs,1994).
四,学习历史
在本研究中学习历史扮演指导资料搜集,分析,呈现的角色,以下是学习历史的观念与做法的介绍,主要
引自Roth and Kleiner(1995)以及Roth (1996).
(一)概述
任何人要去建立一个学习型组织,迟早都会遇到一项挑战,那就是如何去"证明"他的作为具有价值.若
没有某种评估,评断的方式,很难从经验去学到移转学习或复制相同结果的能力,学习历史的技术便是为了这
个目的.
「学习历史」主要是由George Roth,Art Kleiner两位组织学习专家发展而来,为了评鉴组织学习的效果,
移转学习的能力(经验传承)等目的所开发的一项技术.它试著去记录团队中人们的经验,知识,互动情形等,
希望能藉此捕捉到机构记忆(institutional memory).它是藉由业者,学者及专家间的合作,试著用一套新的方
式来展现学习专案的故事,并藉此阐述组织所遭遇的困境,争议和复杂的情绪等改善过程有关的事宜.
传统上,绩效评估是搜集已发生的事件,结果,以便决定利害的分配,而非过程的反思,因此常伴随自我
防卫,无助於学习.一般的变革研究报告无法让读者了解改善结果是如何达成的整个过程,也因此无法复制学
习经验.
但是组织的确需要一些具体成果来肯定他们的投资;研究者则想要更进一步了解组织的学习情形.因此学
习历史的方法希望能兼具具体的成果,以及过程的反思来促进学习.
所谓的学习历史是一种方法,它应用组织变革的评估,透过在组织变革过程中发展成员评估该专案的过程
与进步的能力,来创造出能帮助组织扩散期经验给有兴趣的相关人士的文件,成果牵涉到行动知识(action
knowledge, Argyris, 1993)的产生,包括know-how与know-why,而足以提供其他人在行动上的指引,以便达成
人们想要的变革成果.故事中要串联行动,结果,内隐的假设,与人们的反应(支持的或反对的),以便能凑出故
事中复杂的因果原貌.
(二)原则与实践方法
要能称得上是学习历史,应该要能符合下列九个特性(Roth, 1996).
1. 要能促进人们发展自我评量面向与评价方法,以便评估学习获改善或动所带来的影响,而能促进学习.
2. 使用显著,可观察,可衡量的事件(成果)作为历史探讨与撰写的重点,以便能取信於人,作为探讨改
善活动与成效间因果关系的起点.
3. 透过反思式交谈搜集资料,在开放,信任的环境中进行访谈,让受访者能自在地「说他们的故事」,
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从中反思与探询思考与学习的过程.
4. 将受访者的描述性资料与研究者的评论,分析,整理,概化的观点,以多元观点的方式去呈现.当资
料所呈现的观点不够多元时,表示资料搜集的广度可能不够.
5. 以左右两栏的格式撰写,右手栏是参与人员所说的真实事件,面谈资料,会议资料,演说内容或其他
资料.左手栏则是作者对右手栏归纳的反思,解释,评论,质疑,分析.全栏位的部份则作为主题的
引导,提供内容上的脉络及文章顺序.此种撰写格式有助於读者能更容易理解故事内容,并应用到他
们自己的情况,转移学习经验.
6. 内外部人员组成团队共同发展学习历史,外部人员扮演"客观"的观察者,可以看到内部人员认为理
所当然的想法或做法.保留内部人员主观的立场将使得学习历史与组织活动更有关联性,也使内部人
员有机会发展学习能力.
7. 归因,解使或概化必须能与描述性资料相连结,原始资料必须据真实性,推论则根据这些真实的资料.
8. 由改善活动的参与人员以及扩散研讨会来验证学习历史的效度.学习的迁移需要用学习历史的资料作
为交谈的材料,引起集体的反思,因此学习历史研讨可作为变革管理的团队学习演练场.
9. 所设定的读者不止於改善活动的参与者.其他人,如团队中的新成员,组织中的其他人,社群中的经
理人,实践者都是可能设定的读者群.此种非仅限於圈内人的设定方式,可促成学习历史创作团队将
改善活动的细节概化成圈外人资以参考的概念,原则.
学习历史的创作包括下列七个步骤(Roth, 1996):
1. 规划阶段,定义范围与读者,亦包括要探讨那些显著成效(noticeable results),显著成效与改善(变
革,学习)活动间的连结会成为在反思式访谈中的目的.人们如何发展能力从事学习历史的规划也是
被探讨的对象.
2. 接下来是一系列的反思式访谈,改善活动的内外部参与者将呈现出许多的观点,藉由这个访谈过程将
培养人们反思的能力,对於组织而言将会获益匪浅.
3. 接下来由内外部人员组成的小团队将所得到的访谈资料,文件,观察等,汇集成许多的主题,希望从
中这个改善活动的经验获得学习.当中应用到一些定性分析技术,扎根理论(grounded theory)的方
法,成员将从分析过程中学习到如何将资料转化为有意义的启示.
4. 接下来便将一个个的主题编纂成历史,所呈现的历史中,凡是引用到的事实资料都要向当事人求证其
真实性.此举可进一步增强对变革活动的反思.
5. 一小群的关键主管,参与者一起参加学习历史初稿的效度检验研讨会议(validation workshop),效
度研讨会议目的在检验正确性,并让改善活动参与成员了解其他人的观点.
6. 接下来是一系列的扩散研讨会(dissemination workshop),在研讨会中,全公司的员工去思考下列问
题:公司从这些改善活动中学习到什麼 我们如何评断成功或不成功 我们或公司如何从当中学习,
以便能对未来的改善活动产生启示.
7. 在一系列的扩散研讨会后,必须对这项学习历史的活动进行反思,以便了解这个活动中的规划,资料
搜集,分析,撰写,效度研讨,扩散研讨等过程对其他改善活动造成的影响,这个检视活动希望促成
人们学会撰写,利用学习历史来改善他们的改善活动.
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五,辅导模式
(二) 辅导目标:改善公司内部的互动过程,进一步成为有愿景,能持续学习与自我改善的组织.
(三) 理论或方法:以PC的原则诊断公司的问题,确认问题后以Argyris and Shon (1996)所提出的组织学
习理论,配合深度汇谈的工具的导入,希望将公司改善成Model II(Argyris et al., 1985)的组织文
化.
(四) 过程:(1)两次对主管的深度访谈,确定主管的意愿与支持.(2)对所有同仁的初步接触会议,以便了
解同仁的想法,态度,取得同仁的合作意愿,并厘清彼此的角色.(3)设计工作与学习结合的辅导模
式,由辅导者介入公司正式开会场合,示范深度汇谈的相关技巧.(4)当同仁在互动技巧的使用上有
困难时,适时加入教育训练课程,或由较熟悉的同仁认养主题彼此传授.(5)随时检讨适当时机将之
前诊断出来的公司问题提出来当作演练议题,谋求解决.(6)定期以问卷测量团队互动,解决问题的
能力等过程的进展.(7)每次学习活动或开会后以「为会议打分数」的方式取得团队的反思与回馈,
作为改善辅导或开会的依据.
参,A公司的学习历史/资料分析与结果
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一,A公司的学习大事纪
对公司最高主管进行现况访谈
辅导者与主管共同讨论后续进行方式
对总部同仁召开「持续增强组织能力」说明会
对总部同仁及些前台同仁进行第一次深度访谈
讨论何时恢复会议,并公布访谈问题整理以及讨
论日后进行方式
恢复周会,会议型态为单向报告;学习实验室(深
度汇谈)展开且并入周会进行
学习实验室持续进行,然时间受到冗长会议的压
缩;探询与使用左手栏情况改善
召开第一次营业月会与前台双月会,检讨营运绩
效,讨论公司核心竞争力,以及未来的发展方向
学习实验室与周会,在本周决定独立出学习实验
室时间,采隔周上课的方式
学习实验室,以金鱼缸活动练习悬挂假设
周会,会议的效率比以往进步
学习实验室,在公园练习左手栏活动
周会,缩短时间为60~90分钟
学习实验室,导入角色期望法以改善部门间互动
讨论公司未来经营型态,会中达成与国外技术合
作设连锁门市的共识
学习实验室与周会交替进行,同仁们互动渐佳
将辅导者角色交由主管进行
实施学习课程认养讲授活动
进行第二次深度访谈,衡量实验绩效
新企划案持续讨论与修正,受景气影响,同仁们
展现同舟共济之团队景况
新企划案完成并开始实施,本研究告一段落
86年10月16日
10月24日
11月19日
86年12月~87年1月
2月24日
4月15日
4月22日~7月8日
7月16日~7月22日
7月28日
8月4日
8月13日
8月18日
8月25日
9月1日~9月22日
9月24日
9月29日~11月24日
12月1日
12月8日
12月17日~12月25日
88年1月5日~2月2日
2月23日~3月1日
图2 A公司的学习大事纪
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二,A公司所达成的具体成果
以下所列出的这些成果均是透过学习历史的访谈过程所收集和修正而来的,以呈现A公司推动组织学习
之具体成果.这些成果亦代表A公司专案改善情况的参考指标.
1. 沟通管道的重新开放:在之前很多同仁均认为会议已流於形式,且由於同仁,部门间的摩擦,导致不愿意
在会议中沟通意见.因此,组织内的各种会议均已停顿一段时间.会议停顿所造成的结果是沟通更加的不
良,资讯传递迟缓,问题无法解决.因此,解决沟通障碍,最直接的方式即为恢复会议.公司已在87年4
月恢复了一系列的各项会议,包括周会,前台营业月会,营业月会等，并均已开始实施.此外，建立起会
议的既定格式，使同仁均能集中焦点於会议中，并且能收集大家对会议的看法.
2. 组织成员沟通能力的进步:在四月份开始介入之始，整体的沟通情形不是很好.在学习实验室展开之后,
可以感受到成员们用心於改善及学习的情况.经过学习技巧的教导之后，同仁们已能慢慢抛弃习惯性防卫
的行为,去悬挂,探询自己与他人思维中的假设与想法.从同仁的意见中可以感受到沟通情况有所改善.
究竟这些改善是不是来自我们的介入呢 从访谈中,答案应该是肯定的.只是仍有部分同仁无法解除防卫
行为,或是对他人根深蒂固的假设无法改变,使得互动情形仍未臻理想.
3. 习惯性防卫行为的改善:由於各部门间存在相当大的歧见,且彼此互相防卫,因此,在我们介入之初,部
门间互动情形很低,会议多为单向报告,尽管有需要协调之处,也多不愿意提出来.经过了深度汇谈以及
角色分析技术的练习,同仁们体认到习惯性防卫会增加学习的障碍,因此开始愿意改善防卫的行为,也因
如此,部门间的互动情形改善了,有任何协调上的问题,大家都很乐意在会议中会私底下去讨论之.
4. 心智模式的改善与双环学习的产生:在6/23的会议中，商品开发部门(简称商开)要求物流部门对於延迟
出货一事检讨原因，引发物流与商开针对作业流程,包装问题等讨论，最后并牵涉情绪化反应以及私下假
设的公开.由於双方有许多假设均从未拿出来验证,而且彼此经常在私下表达对於对方的不满.因此,当
双方把对於对方不满的假设悬挂出来时,引起了很大的震撼.在震撼之余,双方开始开诚布公的谈话,并
针对问题反思.后来,双方不再坚持自己的立场,并愿意为对方修正自己的措施,以符合公司的需求.在
此,我们看到心智模式的改变.透过深度汇谈,人们愿意共同面对冲突,挑战彼此的心智模式,并愿意改
善它,以化解歧见.这样的冲突后来越来越少发生,而且有越来越多的问题被提出,并且很快的解决,显
见学习正在发挥效用.
此外,在辅导初期,A公司成员们不敢触碰我们所整理出来的问题,因为,他们自认没有能力去解决,若
贸然的讨论,只会引起更多的冲突以及更差的气氛,而且常常无法解决根本的问题.但是,到了后来,我
们透过访谈,发现他们渐渐满意自己解决问题的能力.许多以前不敢碰触的问题,已经在一次又一次的大
小会议中被提出来讨论,不像以前那样敷衍了事.而且,同仁们愿意把个人的心智模式与假设悬挂出来,
使得议题能找到其症结,且解决的速度越来越快.此结果导因於心智模式的改善,因此本研究认为双环学
习已在A公司产生.
5. 团队的形成—新企划案的提出:当组织面临环境压力,团队的凝聚力也会越强.A公司就是如此.因为经
济的不景气,A公司亦面临很大的冲击.想要继续生存下去,只有重新检讨目前策略,发展新的营运策略,
以符合市场所需.A公司为了适应环境的变迁,自87年9月至88年1月,全体上下均为新企划案做出一
连串努力.在新的企划案中,举凡商标,产品,通路,市场定位,都做了很大的调整与改变,单位之间的
搭配协调更面临前所未有的挑战.然而,我们发现,以往常见的冲突与歧见并未发生在这过程中.大家都
尽可能的想让每一个环节都扣上,彼此通力合作,使得新的企划案终於在大家的认同下产生,并且在这新
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的88年度开始,获得许多百货业的青睐,目前正积极的推动他们的新梦想,新愿景.在此,我们认为,A
公司已渐渐从一个『群体』转变成一个『团队』,团队学习的效果也逐渐在发酵,产生中.
6. 自我学习机制的持续实施:当A公司於88年1月致力於新企划案的规划与落实时,他们发现,自我侦察
及矫正的能力不够,因此,一致要求主管持续进行学习活动,以讨论公司所面临的重大营运问题.此时,
外部辅导者已经开始停止介入,在此关键时期,他们仍能持续自我推动学习,实为学习能力进步的表徵.
三,学习历史
(一)走在学习之前—建立一个信任的容器
这个专案里辅导者扮演了相当重要的角色,从了解问题到训练深度汇谈的技巧到介入公司的会议过程,这
些活动的进行都需要相当的彼此信任基础,因此一开始的接触著重在彼此信任基础的建立.
当集团宣布A公司将要成为推动组织学习的实验公司时,同仁们是感到喜忧参半.喜的是期望解决组织内
不协调的问题,忧的则是唯恐自己成为实验室裏的白老鼠,同时也有人怀疑现况能否被改善 辅导者究竟能提
供多少协助 但是经由初步接触的会议,辅导者发现这是一个想要追求改善的团队,而团队也发现辅导者的热
诚是值得相信的,这种初步良好的互动奠立将来合作的基础.
1. 开诚布公的对话—我们是诚心来协助各位解决问题
民国86年11月19日,两位辅导者来到了A公司台中总部,与总部成员开诚布公的对话.尽管大家都一
致认为有学习上的需要,但心中还是存在著些许疑虑.
在第一次见面时,大部分的人均抱持疑惑及不安
的态度.
辅导者探询大家对於这个计画的疑问跟看法.了
解成员心中的假设有助於计画的推展.
对於计画有所期望,但又存在著成为实验品的矛
盾.
有心了解学习的重点,有助於学习的展开.
辅导者:我们今天大概这个会议Meeting它的目的是我们大概彼此
认识一下,我们谈谈这个计画,它有什麼样的期望,你们有什麼样
的疑问,我大概介绍会怎麼进行这个计划,今天进行的方式就是用
说话棒的方式,我今天忘了带说话板来,我家里有大大小小的说话
板,我们用绕圈发言的方式,我们大家不是很熟,所以我们比较安
静,今天的目的就是让大家比较熟识一点,接下来我会有一些访谈,
那我们都不熟的话,就讲不出话来了.今天进行的方式就是用说话
棒然后绕圈发言方式.我想我们先简单的一个Check in,我们现在
用简单的方式说一下心情,不想讲的就过去,那现在就从我开始.
商开一:我现在脑筋一片空白.
企划一:我没有参加过这种会议,会想像一下待会会有什麼样的情
形发生.
商开二:我现在的心情跟老师一样也是有点紧张.
辅导者:今天我们会参加的人都在这里,希望每一个人对这个计画
都有共同的认知和了解,为什麼要做这件事,为什麼要做那件事,
开这个会,开那个会,办那些活动,这样彼此都会了解,不是说我
们安排什麼你就做什麼,这样好像我来支配大家,控制大家.在这
个计画里面的精神不是那样的而是大家一起来做这件事情.这一圈
请大家谈对於这个计划的了解与疑问,最后由我来做回答和谈一下
这个计画.
商开二:不知道从那一天开始,就有传说要找一个单位做计画,因
为我们这个单位就是散二年了嘛!问题都浮现了,单位的人数都刚
好十四名,在这样的条件之下我们有可能上榜,后来的沟通觉得对
我的印象很深刻,我只想说怎麼解决问题,那反而是我的期望和疑
问是同时存在的,因为我会对这个了解仅止於好像被这个单位拉到
这个地方来做实验.
商开一:对这个计画的了解可能就是副主任有向大家提到这个部
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在学习活动开始之前,所有的怀疑与不信任都是
无可避免的.
主管应扮演何种角色 积极的参与者或被动的配
合者 得到主管的支持有多重要 主管成为辅导
过程的共同设计者又有多重要
成员们知道问题乃来自於心理层面,也知道组织
推行实验的方向,但仍对学习效果感到怀疑.
辅导者与成员坦诚相见,以减少成员的不信任及
不安全感,并邀请共同参与.
份,还有上次开会分组有提到,那了解的部份可能是希望对我们这
个部门每个流程都有一些些运作上的问题,希望各部门能帮我们做
一个辅导和研究,让这个流程更顺畅.另外对这个计画主要就是让
这个部门更好,第三点疑问可能比较想知道的是进行的方式和老师
有什麼样的计画,这是我比较想先了解的.
营业一:我对这个计画的了解很模糊,因为我不知道是要发掘问题,
寻找问题还是解决问题.我的期望是看能不能创造一个最佳的工作
模式,是沟通上的问题还是制度上的问题.我的疑问是能够做的到
吗
副理:对这个计画的了解一开始最主要的就是和大家一样听到的很
简单的几句话,接下来的话就是和辅导者第一次访谈和第二次到科
技大学那边.实际上对整个计画也不是很清楚,程度上来说可能和
大家一样差不了多少,疑问方面是想知道怎麼样的一种进行方式,
自己本身能够配合到什麼样的程度.
商开四:对这个计画的了解,大概了解的也不是很多,我想可能是
我们内部的问题,我想这是最早的发源点,才会想到公司最近在推
行实验学习型组织,或许可来试试看可不可行,因为我们刚好面临
的问题大部份都是比较心理层面的问题.对於现在的期望就是很希
望能够厘清现在的问题,然后找到问题的关键点,大家一起去解决
这个问题,可是有疑问和期望就是希望大家对这件事是为了解决我
们的问题,而并不是为了实验学习型组织,用在一个企业上面.
第二个我是希望刚有人提到你的信不信任,其实我扪心自问到
目前为止我也有不太相同的疑问,真的会有在我们一则喜一则忧,
喜的是说大家都没有这方面的经验,会愿意用很新的态度去接受这
件事情,一方面我也会很纳闷,对於这个行业到底能提供多少的协
助,这也是我很大的问号,在我心里也有很大的怀疑.可是我很愿
意就这个过程大家都很投入,再去找到一个A公司未来的一个共识
吧!
辅导者:不会让你们觉得说来这边给人家玩什麼,不会这样,你们
可以放心,以我的价值观来说,我会觉得我不喜欢去操弄人,你参
加这个会议是你自己想要来的,也许你现在还没有想要来是因为上
面的人觉得说你们要接受我们实验,也许你一开始会有这样的认
知,但是我今天主要还是要来和各位澄清,我真正会期望会看到这
个组织因为大家在这里做共同这件事情,给大家做的更愉快,让大
家在这里做的更有成就感这样才比较有意思.
2. 辅导者如何取信於成员 信任建立於诚实的沟通!
所谓沟通,就是要摊开心中所有的假设与疑虑,将其悬挂出来,让大家共同来面对,检验之.唯有如此,
方可让大家了解彼此真正的想法,看到更多的创见,取得一致的共识,并建立信任的良好关系.
确保受访者的资料安全,以及确保受访者能开放
地去谈问题,是辅导者的责任.
辅导者表明只知道大概的方向,并诚实的说「许
多细节我也不确定」,对於邀请共同参与以及建
立信任的夥伴关系是重要的.
商开三:现在对这个计画的了解比刚开始了解一点,期望也比刚开
始提高了,就是对这个计画还有对大家的未来.没有太大的疑问,
不过配合上的困难,可能这边有访谈,就是每个人讲的话能够不会
被保密
营业一:其实在刚听下来的话,所谓了解的话,跟我想先前的没有
太大的改变,不是说没有更了解,实际上,我对这个计划的话,以
我个人的话,是实验或不实验不是那麼的重要,反到是,到底是怎
麼样去进行比较在意这样,所以对就整个计划来讲,我的了解没有
太大的改变,所以期望上面来讲的话,我想应该同样的期望,当然
是每个报告是自己整理,那同样的除了自已本身很愉快以外就是能
带给别人快乐,不是造成别人不快乐.
那疑问的话,我想我们还是针对实验进行的方式,到底是怎麼
来进行,然后进行中会有什麼的一些问题,至於角色配合上的困难,
我想最大的是时间的问题.
辅导者:到目前为止,假如你们对目前进行的方式还有疑问,这是
很正常的,我才用几个字把它交待完,所以当然会有疑问啦!我自己
也有疑问,原则就是这样子,我们知道有很多工具可以用,但是我
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经由沟通,大家均对这次会议的结果感到满意,
并赋予期许.
要先知道你们的状况是怎麼样的,所以遇到状况不清楚的时候,可
能我没有跟你们详细讲,可能到那天时我们要开一次会,这个会的
主题是什麼 地点在那里 几个人要参加 几点几分到几点几分
我们需要做什麼事情 虽然现在对进行的程序还是不了解,这是很
正常,我也不大了解细节的东西是怎样,那就在这我只是提供比较
方向性的,我们会先去了解问题,然后了解目标在那里,接下来我
们再根据我们的问题,我们的目标来设计我们要做的那些事来改善
解决我们的问题,还有来进一步怎样来增强我们的组织学习的能
力,这里只谈到原则性,就是说过程是这样,当然也许你不了解是
哪些细节,比如什麼时候做一个访谈,访谈的题目大概是什麼啊
会议面对的问题是什麼 接下来我们会需要上什麼课啊 我们会需
要什麼作业吗 这些都还不知道,所以你会觉得有点不确定,但事
情还没有发生,我们还是没有办法很详细的讲这件事你们要扮演什
麼样的角色.也许我刚才讲的还不是很详细,我会希望最后大家都
是这个计划的一分子.大家只是角色上不一样,不一样的是大家可
能要抽出一些时间来这里,大家去参与一些活动,把你的心打开来,
提供一些意见,提供一些组织上须要改善的问题,你必须要去学习
一些沟通方式,怎麼样去制定你们自己的制度等等,这些可能是你
们自己要去做的,像我们的角色是去提供理论上,专业上的东西,
我希望它是一个TEAM,只是大家分工上的不一样.
这个我们再回去想想看怎麼样来设计.副主任提到如果没有辅
导者,这个组织还能不能持续下去,一般来说,理论上来说大概就
是这样,当大家觉得辅导者已经没有什麼助益,辅导者也觉得你们
该有的能力已经建立起来,我们来这里事实上已经没有必要,那个
时候你们已经可以自己在运作,你们知道怎麼样让你们的能力持续
再增强当中,因为经营环境一直在变的,组织的能力一直在持续增
强当中,对每一个组织来说都是必要的,到后来我会觉得我们不在
场也可以了.我想会有一个时间点,那个时间点就是任何人不来的
话,对这个组织运作是没有影响的,我想那个时候我们就会离开了,
这个计画就会停止了.
企划一:我觉得现在很清松,因为大家都了解一些东西了.
商开二:我觉得还不错,感觉这个会议不是很强势,所以觉得还能
接受,就这样子.
营业一:就是认识了你们,讲的真的很忠恳,而之前好像有听过老
师的传言,感受还满强的,很像聊天这样,这点是我很能接受的,
在观念上我能认同的,因为其实我一直保持非常怀疑的,发现和里
面很像,我就会想要去做,因为这毕竟是十几个人,包括你们,这
个结果我觉得还不错.
商开四:我觉得老师讲的前提的第一个,就是相信什麼就会实现什
麼,能沟通才是问题成败的关键,觉得我本来想到的问题就是这方
面的问题,这是前题的第一点的就很高兴啊!程序大概就是这样子
做嘛!可是我想信重点是在过程当中,会有很多问题蹦出来,希望
老师你们能提供我们一些工具,因为我想我们没有那些工具.然后
看到你们好像都很认真的样子,就大家一起来做做看吧!
物流一:我是觉得好像我已经搬到这家公司开过好几次会,好像结
果每次都一样,我希望这是重新的开始,不要像以前一样,每次开
完会都是没什麼效果,我不喜欢听到解决或不解决,比较喜欢用创
造这个字,因为能力的话大家都有这个能力,所以我相信大家一定
有这个能力来做好这件事.
(二) 了解问题的根源,寻找杠杆点
辅导者虽然在接个案之前已经听说了个案公司的许多状况,但是进一步去验证,以及深入了解诸多问题间
的互动关系,是找到切入的杠杆点必要的过程.86年12月我们设计了一系列的问题,针对主管之领导风格,
单位间互动关系,工作设计,个人工作态度经历进行一对一的深度访谈,以了解现况,并做为将来改善的依据.
以下是利用系统思考的工具所整理出来的公司问题的因果图.
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图4 公司的问题在於成长与投资不足
名词说明:
1. 绩效:这里指的是坪效(元/坪).
2. 产品与服务水准:乃指产品组合的水准与货物交付顾客手中的速度.
3. 后勤支援能力:指商品开发的能力,物流进出货的效率,企划促销活动的能力以及营业管理前台的能力.
图2显示,公司基於求规模经济,降低单位成本,以便能获利的心智模式.在店柜数不断增加之际,进货
量便不断增加,每个人的工作量增加,如此将导致单位间的沟通,协调品质降低,并导致后勤支援的效能降低
(如商品开发的品质降低,物流进出货的效率降低,企划促销活动不及因应以及营业管理前台的负担加重),
且节省成本会导致训练与投资不足,影响后勤支援能力等.因此又会导致产品,服务的水准降低,并导致绩效
的下滑.而主管的弱势领导风格亦进一步恶化沟通协调品质.
组织气氛低弥,亦使得组织内人际关系逐渐淡薄,并产生Argyris(1990)所称『习惯性防卫』的现象,亦
即同仁们为免自己或他人遭受困窘或威胁,所做之保护自己或他人的行为.於是,同仁之间不再真诚,开始存
在不信任的情形,所产生的行动结果为—避免敏感,威胁性的议题,自我封闭,没有公开验证推理过程,自己
私下验证,责怪其他人,并将自己与责任撇清,私下对群体绩效与群体改善问题的能力表示个人的不满,迟到,
早退,且不想参加会议,沟通不良等.
对於成长与投资不足的系统问题,其杠杆解在於消除调节环,就上图来看,若能即时补充训练良好的
人员,加上沟通协调能力的提升,则破坏性的调节环得以消除,但是人员补充牵涉到人事成本的提升,主管在
公司没赚钱人员补充不会被总公司接受的心智模式主导下,不愿采行此一方案,加上该集团在甄选人员不以专
业能力为主要考量下(人员的专业能力进公司后再培养),此方案短期无法实现,而就算能增补有经验的人员,在
专柜的
设置
为求规
模经济
之心智
模式
店柜数 进货量
单位成本
利润
可用
资金
售价 绩效
产品与服务水准
每人的工作量
沟通协调的效率
后勤支援的能力
认知的投资需求
绩效标准
人员,设备
的投资
滞延
调节环
调节环
增强环
主管的弱势领导风格
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习惯性防卫的文化中,所能产生的效果可能有限,因此,我们将重点放在沟通协调能力的提升上,从深度汇谈
开始导入,希望透过深度汇谈,藉由探询,左手栏,推论阶梯等技巧的运用,增强彼此间的良性互动,进而可
以提升沟通协调的品质.
(三) 建立学习实验室—从工作中学习
根据访谈所得的资料,整理出公司的问题之后,由於成员觉得团队在心态上,情绪上,或能力上仍无法谈
问题(当日九个出席人员中,有五位反对立即进入公司问题的讨论),因此我们利用得菲法(Delphi Technique)
对所有受访者进行了两次问题的确认,但仍无法直接进入议题的讨论与解决.在德菲法的过程中,我们看到同
仁间对问题认定上的针锋相对有愈演愈烈的趋势,我们判定问题的讨论要面对面才能说清楚,因此在第二回后
即停止该活动.
其后,大家决定先学习「如何有效开会」的技巧,等将来适当的时机在共同去面对问题.我们乃藉由87年
4月15日恢复之周会时间,建立学习实验室,教导组织成员有关「深度汇谈」及「行动科学」之技能,并在会
议中以辅导者的角色,进行程序辅导,期盼能藉由一边工作一边学习的方式,使成员能达成改善沟通与双环学
习的目标.
在往后的辅导过程中,我们除了在每一次的学习实验室结束时,以check out的方式让成员发表对学习的看
法之外,还以「为会议打分数」来了解组织成员的看法.
在以下的资料中,呈现出藉由开会结合学习与工作的成效,同仁间的互动由单向不理睬他人,转变到双向,
相互探询,共同解决问题的团队文化慢慢在建立,但是在技巧的熟练度上仍待加强,而人与人之间的不信任,
对他人根深蒂固的基本假设也仍然持续著.
然而结合工作与学习的方式也产生一项问题,那就是技巧的学习与内部问题的讨论互争时间,而通常会以
工作为优先,使得同仁在深度汇谈的技巧上进步缓慢.也因此后来改为一周专注在会议,另一周专注在学习上
的安排.
(以下摘自87年4月至88年2月「为会议打分数」的文件纪录)
同仁们的用心,可从重视学习时间之程度得知.
由於采边做边学的方式(前半段周会,后半段学
习深度汇谈技巧),致使周会时间常压缩到学习
时间,使同仁有遗憾之感.
开会的气氛已有大幅的改善,解决问题的效率也
未具名:讨论事情的效率不理想，可能是问题陈述与探询的能力不
足.(4/29)
未具名:可强化对彼此假设的探询，及对自己所支持的方案背后的
假设加以陈述.(5/20)
未具名:未徵求主办人同意，即采用表决方式，结果不知是否为主
办人所认同.(5/20)
未具名:沟通有进步，问题均能说明，不明了者均能尝试探询.(5/26)
未具名:有左手栏.(6/3)
未具名:虽然仍些许火爆场面，但我认为那是一个必经过程，很好
的学习范例.(6/3)
未具名:学习的时间又被压缩了一些.(6/3)
未具名:对於物流单位工作上讨论的那段过程印象深刻，书上关於
深度汇谈中自己不好的感受部份都纷纷出现，因如此，我给它不错
的评价.(6/23)
未具名:觉得每次会议都有源源不绝的议题，希望以后能加游戏合
并练习.可多练习悬挂自己的假设.(6/30)
未具名:每个人能清楚表达自己的意见,大家都慢慢的能将自己的
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提高了,这些都是学习工具所造成的吗 想法说出来，这感觉很好.(7/8)
未具名:越来越少的问题，可见於私下就有很多的沟通.(7/28)
未具名:各部门能有效协调,且同仁的问题都能在会议上解决，期
望能持续下去.(8/25)
未具名:事情越来越能快速厘清.(8/25)
未具名:有碰撞,大家愿意讲左手栏,副理裁示明确,很好.(10/13)
未具名:同仁间能够听清楚别人的问题,再提出讨论,所以能有较
好的沟通效果.(11/24)
未具名:会议有进步,每次都有结论(即使没有全面,也会条列出
头绪)(88/2/23)
也有一些自我检讨的声音,这些团队的自我反思是促进团队往前走的动力.
在没有任何学习工具的介入之下,组织很难一下
子就跳脱旧有的模式.此时仍偏向单向互动,彼
此并不愿意把话说明白.
了解自己能力上有所不足之处,是促进学习之重
要因素.
这样的改变不是一蹴可几的,究竟需要多长的时
间
反弹声浪:理论与实务的争议.这些工具太过於
理论,以致对实务没有助益 还是这是成员的抗
拒反应
也有成员想要学习更多的技巧与方法,如果这是
整个组织的学习文化,那麼对於学习行为的塑造
将有多少助益
从做中学习的方法中,同仁们对「做」这件事已
愈来愈得心应手了,唯对学习的时间表示不足,
因此建议采隔周学习,以完整的时间来练习深度
汇谈.
倘若不能公开检验自己的假设与想法,是否又会
沦为第一型使用理论的行为
在同仁眼中,仍有人无法解除习惯性防卫.究竟
是哪个环节没有注意到,才会产生这种结果
未具名:仍旧滞留於以往的状态，放不开，问题隐而未见;大家多
能说出目前的状况或困难，但对於困难之处或问题尚无法有效解
决.(4/22)
未具名:会议只是个人单向报告，很多问题没有双向沟通，互动情
形很低，有些人可能对某些议题或想法有意见，但未能适时的提出
其见解，恐怕此种形式久而久之会使会议变得无效，并且失去参加
的兴趣.(4/22)
未具名:似乎有点，最近提出的议题都不要跟我有关系的感觉(自
扫门前雪).(5/6)
未具名:各部门较能提出问题，不过解决速度尚待加强.(5/6)
未具名:讨论过程越后，越缓慢，越混乱.每次遇到问题时，所用
的时间太久，而在讨论时，均未能说重点.几乎每一项议程都耽搁，
以致延误原流程,会议过於冗长，剥落学习时间,
未具名:留给学习的时间不够.(5/26)
未具名:有做到倾听，但主张与探询仍不够，需再加强.(7/8)
未具名:仍有人会打断对方说话,仍有主持人坚持主张，匆匆结束
该事项，有些独断.(7/8)
未具名:实际若是硬要套上理论，何不停止营运，好好上几堂课
(7/8)
未具名:可带入深度汇谈的活动了，会议有固定模式的雏形了；全
员学习尽快开始.(7/8)
企划一:会议状况越来越平顺，建议改成双周会，另外双周为学习
时间.(7/28)
未具名:希望同仁有事在会议上举手发言,会后发牢骚不见得有效,
反而有负面影响.(9/29)
未具名:会议流程中后段有点混乱.很遗憾还是有同仁不愿意发表
想法,但私底下却抱怨连连.(10/13)
未具名:每个主张出现后没有立即得到有效回答及解决,就立即有
下一个主张出现,导致讨论效果不佳.(10/13)
未具名:表现及互动尚可,无明显反应可供评断,可能是议题的关
系,但仍可隐约感觉到有些部门间因为工作的责任归属的问题存
在,存在於每一个人的观念当中,所以仍有待时日的改善.(11/24)
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未具名:讨论中第一型使用理论MODEL I一再出现,当事者自我防
卫强烈,其他人用词颇注意不去伤人,在我感受却是把重点问题渐
渐模糊掉了.(11/24)
未具名:主管常把问题一连串提出后,仍没有后续解决或讨论的延
续,就没解决.(88/2/23)
其他对辅导案的正面看法(以下摘自87年12月「第二次深度访谈」)
会议的互动情形有显著的改善,且此种互动改善
从台面上(会议上)进行到台面下(私下).这
代表同仁们能彼此信任了吗
解决问题的能力来自於心智模式的改善,唯有心
智模式改善,才能根本的解决问题.
学习乃需由自己做起,拒绝学习方会失去成效.
这些工具够普遍吗 会不会太难了 是否需要对
不同程度的同仁施予不同的教授方式
将目前状况与历史资料作检验,即可印证学习的
效果.同仁想进一步提升解决问题的能力,因而
期望组织成员能主动的导引学习活动,而非依靠
外部辅导者.
物流一:解决问题的能力比以前强.以前会大家就搁在那边,然后
大家都不讲话.然后现在的是大家都比较会给意见,然后可能决定
的时候也比较会去实施,以前是常发生是开会完,有解决,可是问
题是解决之后要去实施,可是问题是什麼都没有.解决问题的速度,
有改善,从开会的时间就可以感觉得出来.以前从九点要开到十二
点嘛,现在从九点开到十点半就解决了.效果和效率都有达到.
对个人的影响,可能是听人家讲话的时候,你就会比较去,比
较会思考,就是人家说这句话的另外一个层面是什麼,在早之前没
有接触到这个工具,所以说就是辅导者还没有进来的时候,其实人
家讲一句话,可能不会去探讨他背后的声音什麼嘛,他为什麼会对
你会有这种意见,会不会检讨自己,其实一直到后来也是觉得看一
看其实他们,书上写的虽然理论是理论,可是还是蛮有道理的,其
实还是有帮助啦.
营业三:对我个人的成效而言,我对小姐,对我们专柜小姐,虽然还
是很凶,不过我会尝试用一些,加一些爱心下去,我说爱心,探寻,
我会试著去了解她,或是了解说这样子作, 到底怎麼作,我会慢慢
去想,因为我以前,通常不会去顾及他人的想法,我只要目标达成
就好.
营业二:现在对话的时候,就会去检验手左栏或公开左手栏,那这
样的话,有时候会有帮助,有时候当然会反应蛮激烈,但那都是尝
试嘛!然后,我觉得这里面的话像反思和探询也是蛮重要的,以前
在会议裏根本就是,对就是对,错就是错,哪有什麼探询,对就是
对,不对就是不对(台语),然后,在学习这套工具以后,就比较
容易去注意到这一点这样子,然后,相对其他什麼,推论阶梯,model
I,model II,像我觉得就是并用,倒没有说那一点做的比较好,或
是不好,对我自已是这样子.
人事:学习成效对会议上面真的是有差,跟一般的会议比较的话,
针对会议部分,像他这种学习的工具会比较好用.它比较有机会去
表达自己的意见,有人探询就有人回答嘛!那互动关系会比较好.
那一般开会的话,就是一个主席在唱独角戏,要不然就是一个人在
报告,它没有所谓的探询或是左右手栏,一般开会的话可能左手栏
的机会比较少.
未具名:我觉得这个会议呀,它应该是对这行业有很明确的帮助,
就是在,很多人都问我老师来之前,你们到底是怎样,为什麼需要
人来辅导,然后我们想老师来之前我们的沟通的确是很糟,而且开
会时总是很恐怖呀,大家都不讲话,而且一讲就是很吓人这样子,
而且那时还不懂得自己的想法和心态,很可能就是针对别人的一句
话,去自己做很多的想法假设和解读,所以那时我觉得造成很多沟
通上的障碍,及台面下的问题.
可是现在因为透过这样的会议,在沟通这层面上其实是有很大
的进步,在做每件事时,当你第一阶层达到你要时,就要往第二层
跑,那我现在对这会议,也是期盼它能再往上一层,就是说可能是
针对工作绩效,既然沟通上已经没有问题了,那是不是针对工作面,
去探讨它的问题,然候把问题抓出来,然候怎麼去解决它,所以我
比较期盼它能跳到第二阶层,这样是比较有意义的.
可是这样的想法,其实在最早会议时,就想说透过这样的会议
有可能到这样的阶段吗 因为总是觉得本来是想试试看,可是到这
一两次谈这东西时,就会想说好像只能谈不能落实或是真正看到立
即看到的解决效果,可是这很慢很少,呼应刚商开二所讲的,老师
很高兴那点,我也觉得或许这点老师处理会有困难,本来就是营运
上没办法了解,所以切入上会比较难,所以我想大家的沟通能力已
经形成,为什麼我们自己能去改善的能力还没形成.
我总觉得大家好像还在等这会议能去做些什麼,好像一点一滴
去完成它,这太慢了,因为又遇到景气不景气,若这样子太慢了,
19
所以大家这样可能会担心,领不领得到年终或会不会解散,我觉得
这动作太慢了,若这能力形成时,应该大家有共识,我觉得大家没
有战争的感觉,只是在心里担心,可是没有在战场的感觉,我觉得
就是缺乏这能力,这是我的想法,不晓得要怎麼开始,或许要有某
个人去领导这个.
也有一些对辅导案的负面及其他看法,包括学习无用论,以及同仁间私底下仍然存在不信任,沟通不良的
感觉,和对学习方式的检讨意见.(以下摘自87年12月「第二次深度访谈」)
这是一种目标腐蚀 是否陷入当前利益与改善根
本问题之矛盾 如何使理论更为平易近人
直接跳上推论阶梯的顶端,且拒绝验证,将无助
於问题的解决.如何助其改变心智模式,接受学
习工具呢
当你期望别人改变时,自己是否已做了改变 学
习是否应从自己做起
主张看法,没有说明,此看法亦需要验证.
怎麼样才能做到「从裏面去把开关切掉」 可能
吗
共同语言的建立是重要的.该如何建立共同语
言 主管是否应该以身作则,推己及人
学习的方式若能因应成员的需求而做调整,是否
更能激发成员的兴趣
重要敏感的问题无法解决,是否来自於不够开
放,安全的环境 或是彼此间亲密与信任关系仍
未建立
台面上和谐,台面下僵持不下,是否与中国人「好
面子」,引发防卫行为有关 或是根深蒂固的防
卫文化无法改变
营业三:我是比较冲动型, 比较注重执行面的人,假设看到课本的
我会很挑斥它,我不喜欢去讲一些理论的东西,譬如东西没有赚钱,
那我开会怎麼赚钱就好,那你公司有什麼问题直接讲就好,我不晓
得,我是觉得学习是在浪费时间.
我觉得,深度汇谈,如果你说照理论上的,我没有把握,因为我可
能会,因为我己经看到事实了,我不想再去试,他己经错在先了,
你叫我再跟他谈 想到物流搞的乱七八糟,我有能力,我知道我有
能力我可以试著去作,或者帮他们作一些改变,可是我不是主管,
到时侯人家又排斥我,那这是个很现实的问题.到时人家陷害你,
你被迫离开公司怎麼办,这个是很现实的.
商开三:对自已投入程度,评价大概是五十分!因为,我觉的喔,
不是说因为老师的关系,我会觉得这样的东西,好像我会想说,
唉,这样效果有多大啊!因为那种无力感还是存在嘛!我还是会觉得
说那些人就是不愿意作改变嘛!他们还是这个样子,那这样学习有什
麼用呢 这跟老师没有关系!真的!
我不认为气氛变的比较和谐这些改变是来自於学习工具.我认为
说,它是一个生态,久了它会找到它的平衡点啊!就是这样子而已
啊!对啊!
副理:就部门间的互动来说,它会比较好,是比以前感觉是有比较
好,但是,不可否认的就是还是会有一些所谓的本位主义存在,然
后这些就是习惯性防卫的这些东西,那如果先天模式上来讲,没有
做改变的话,事实上你要去打破这层防卫,就是防护罩,要从裏面
去把开关切掉才有办法,从外面要打进去的话,那真得是很困难,
真的要完全破坏的话,才有办法把它去掉啊!
深度汇谈在用的时候,我还是觉得有一点点没有那麼顺手,为什麼
会这样讲,就是面对这种东西,很现实的问题就是有共同语言的时
候,他的效果会很高,可是若没有共同语言时,那它的成效就还是
值得质疑的.
商开二:我觉得学习的方式吧,因为有时候陷入一个现实的问题里
面,常常会跳不出来,那这工具对我们来讲又是陌生的,所以有时
候会觉得说可能那个方式,就是手段,因为你看上了一年大部份都
是这种方式,其实可以再多元化一点.
物流一:学习活动能解决掉部分的问题,可是一旦有一些问题,就
是它比较具冲突性的问题的时候,可能就还没有办法能解决吧.老
师一直跟我们讲说,要我们从Model I,然后进行到Model II这样子,
对,然后就是,我觉得是有进步,可是问题是,还不是那麼的熟练
与成熟吧,对,就是,怎麼说,虽然是大家的那种探询多啦,增加
了,可是问题是,还不能真正的touch到核心吧,对,应该是这样子.
营业二:我觉得,结果啊,下面还是会有声音啦,就是好像没有办
法.在台面上就是比较顺畅,对啊!我觉得在私底下还是一样,就
弄的很僵,甚至就是各持已见然后就大家都~好啊!那这个不行的话
就大家都不要说话啦!我觉得还是会这样子耶!对啊!好像就变得大
家都愿意把事情搬到台面上啊!对啊!可是在私底下沟通啊!不愿
意说出来的还是会自已防卫啊!就是不愿意说,就是不说话啊!
(四) 自发性的转变—让学习者当辅导者
自我改善能力的建立应该是这个专案的最终目标,辅导者一直担任演练场中主导的角色,直到87年11月
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有同仁主动提出将辅导者的角色转移给主管来担任.或许这一步来得太晚,使得同仁们一直依赖外部顾问,但
这对於A公司的学习历史而言,的确是一个重要的里程碑.
同仁提出让学习者当辅导者的看法,以自己的力
量来进行学习,来达成增强组织学习能力的目标.
辅导者亦深表同意由学习者来担任辅导者,因为
透过教学,将可快速的促进学习,惟辅导者需要
能够清晰的聆听,探询成员们的谈话,由一个人
来做可能负担太重,因此建议主管与两位内部讲
师一起担任辅导者角色.
企划一:这样的形式(学习实验室),我是觉得辅导者或许可以换
成主管,再这样下去也不是办法,总有一天老师可能暂时,或会离
开,不是说这样子,我觉得可以试试看把棒子交给其他人可不可以.
商开二:我这里有三个想法,第一个希望大家来主持会议(当辅导
者),第二个我们每一个人都可以,或许我们两个人学比较多的话,
可以先没有关系,可是第三个就是说,其实大家可以以教学的方式
去教人,他学到了什麼,那我们不期待任何人的改变,因为我们自
己就知道说那改变的真的没有那麼快,也不期待什麼很大的改变或
思考,只是他把他看到的告诉我们.
辅导者:我想刚才商开二讲的我很同意,当你要去教,要去用时,
那学习是最快的,因为你就会去把他用清楚呀,这时候你看要怎样
去探询人家时候要做什麼呀,你带这下来,若有不足的地方你就会
去检讨,去改进,还有附带就是你们两位讲师去帮忙,探询这些,
你们懂得比他们多了,不然就是说三个人这样子,会说三个人是因
为我在理论上看到,帮人家在带这个时都不会是一个人,其实带这
种东西,有时候很累,当很多人在讲时,假如真的是每个人都把他
听清楚,然候你探询,那大脑会乱掉,所以一个人事实上不太做得
很好.结论就这样,现在换主管,有其他看法可以提供我们参考吗
87年12月间的学习实验室演练中,有两项重要的转变,一项是同仁们决定要面对以往回避的问题--主管的
领导风格与各单位角色定位的问题,另一项是辅导者角色交由主管与两位内部讲师担任.这两项都是自发性的
转变,大家对於实验的结果也感到满意.
主管担任辅导者适当吗 他的权威角色是否会影
响深度汇谈的进行
在经过45分钟的讨论之后,新任辅导者已经带领
大家对於物流出货达成一个共同的看法.这也代
表组织成员已有能力担任辅导者.假若能够在工
具的应用上更加熟练,将更能提升解决问题的能
力.
非目标公司的成员感受到一股开放的学习文化.
但是,同仁们对角色的本位主义仍嫌太强,假设
每位成员都能跳脱角色,以系统的观点来讨论问
题,是否能增进讨论的效率
副理:坦白说当辅导者好像很容易也很困难这样子,我一直在想说,
我自已倒底要扮演什麼样的角色,我跟杨老师私底下也是谈过,像
我跟董事长在讲话的时候,董事长他即使说他要放下身段跟我谈这
样,可是我还是会看到他后面写著董事长三个字,怎麼擦也擦不掉,
这个是观念上的问题,也是心智模式的问题,所以刚才事实上我一
直在克制!就像物流一问的问题,我也很想提出来,好像说我一直
在压抑这样,因为自已不是当辅导者就可以发挥,然后当辅导者尽
量去撇开那个,让自已是中立.然后也希望不要说主管两个字挂在
这个地方,因为我也很担心说,我讲出来就大家都好,就他决定这
样就好了,事实上我有那种感觉,就是大家可以讨论出来一些去决
定怎麼做,而且这是真的会比我去讲来的有效,因为那是发自内心
的,大家想要去解决这样子的一个问题.
外部辅导者:我觉得今天,比我主持的那个更有效果,效率!我主
持的好像比较差!那所以我愈肯定说我可以不要来,我没有坐在那
边,搞不好可以更好啊!所以第一个结论是说啦,我觉得你们今天
做的比我以前做的还好啊.那第二个就是说,我觉得像你们刚刚那
个问题,就是你们讨论物流,彼此做一点探询,我觉得会更有效率
一点.
观察者:我第一次参加这个会,我觉得收获很多!因为我以前从来
没有接触过,可以有不同的部门,有互动的关系的那种组织!他的
问题又扯到他的问题,这种东西都是我在书上看的,我觉得我收获
很多.然后在这过程当中,看到辅导者这样一个角色,我觉得这很
好,好像可以协助组织找到很多问题出来,不过好像问题解决的时
候,我觉得也许可能我们可以去跳脱角色,然后去讨论.
物流一:终於好像开始落实一些问题啦!同仁间提的一些问题,开
始厘清跟落实,也期待我们下一次,也能把更多的事情去做一圈厘
清跟落实这样子,以上.
物流二:今天整个对话过程,探询跟回馈的动作做的很好,我觉得
蛮有收获的.
辅导者二:我觉得今天副理主持的蛮好的,他可以掌握流程,对这
程序的控制,我觉得蛮好的,我觉得埋没他蛮久的,早该让他跳出
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成员们多对主管担任辅导者表示肯定.
来带大家讨论.因为有一些,你们营业里面的细节,可能是我们比
较不清楚的,那既然他清楚的话,有时候可以控制,什麼东西该放
在这个时候来讨论,什麼时候要先把它放到旁边去,那另外我觉得
你们对反应问题的能力已经提升蛮多的,就是对同一个问题,能够
去引发多方观点,这是蛮不错的.
行政一:开了三个礼拜物流(角色期望)的会,今天终於咽下一口气,
终於看到了结果了,不过刚刚这样讨论我觉得还不错啦.这是辅导
者的功劳,当然,大家愿意投入也有关系啦!
(五) 学习的目标—提升解决问题的能力
至87年9月止,A公司总部同仁致力於学习活动已有将六个月的时间,这段期间内,同仁们努力学习新的
工具,解决工作程序的问题,解决沟通协调的问题,以及解决角色定位的问题.而未来的愿景,策略定位的问
题,虽然在辅导案进行之前也有谈过,却仍无共识,断断续续的谈,使得同仁们对这个议题渐感意兴阑珊,但
是这却是影响公司营运绩效的重要因素.
然而87年下半年,亚洲金融风暴蔓延至台湾,连带的也为A公司带来经营危机.有鉴於此,A公司在87
年9月提出了新型态营运企划的构想,期望藉由新企划案的提出与实施,改善组织的核心能力,并加强组织在
市场上的竞争能力.而在这个迫切的危机下,组织成员抛弃成见,展现共同创造的能力,企划出一份深受百货
公司青睐的营运蓝图.
公司受限於财务压力及经济不景气,亟需规划一
个新的营运方向.虽然此乃受内部因素及外在环
境改变所引发之自我提升,不过也考验著同仁们
的应变的能力.
对於现况能力不足的认知是学习动力的来源.
有同仁就出国旅游所收集的资讯进行回馈,同时
也指出组织「成长与投资不足」之现象,即主管
并未率先,且支持员工进行商情的搜集.如要改
善此情形,对一个处於亏损的公司而言会有多困
难
是什麼在驱动员工主动学习 个人的愿景足够
吗
副理:上次跟大家谈的新企划案,希望等一下跟大家来讨论.因为
公司的资本两千五百万,那这个部份原则上是从银行那边贷款过
来,那因为连续几年不赚钱这样,我们可能要跟银行借钱,而现在
又逢金融风暴,那这个部份要拟出一个企划案,然后预估两年的一
个营运状况,然后跟银行那边贷款或者是怎麼样,希望同仁们尽量
提供意见.
商开二:就是从上次开会完到现在,是有想,不过没什麼具体的进
展.不过,就是在心态上有改变,第一个是在这段时间,我发现其
他人也都有瓶颈,都在聊未来的方向,对自己的业绩,或对整个台
湾社会这样子,那我觉得心里上有收获,或许待会可以反应在讨论
事项上面.
商开一:我就挑几个大家比较有兴趣,然后应该比较有成效的去讨
论,搞不好有不同的,可以延伸的一些想法.第一我想作零售连锁,
那第二个就是做法的话,希望是用技术合作跟顾问管理的那个方向
去想,然后我想到牵扯到这边提到的代理,可是我觉得我不赞成代
理,因为现在平行输入跟进口的话,不像以前那样子了,代理的话,
就是有他独占市场的地位,可是我觉得现在贸易是无远弗届,他要
平行输入或透过怎麼样的通路都有可能,那代理是绑死自己.那我
建议是可以继续技术上的合作,再延伸下来就是说要怎麼作,还有
人员的部份,就是参与人的资料怎麼样的一个内容.
我觉得我们内部人员虽然是很有心,可是我觉得就是很可悲
啦,就是这次我是自己出去玩,自己顺便做了解.因为工作上的需
要或是什麼,会去逛街的时候去拿资料去看,可是这不是公司赋予
我要去作的事情,我觉得是因为兴趣才去作,那我觉得,是不是公
司要有这方面的一个投资,因为我觉得这样是很不合理的,因为我
觉得这不是我该做的,可是我觉得,就是觉得自己有点可怜.
再来就是,第一是内部人员,第二就是是外部人员,如果技术
合作的话,是谁要来支援这样的事情,可能就是国外的那些人,再
来就是手段,我们要怎样去取得他的方式,取得他的什麼东西,那
我跟他们访谈的时候,我是看过他那麼多家,然后也看过日本那些
杂货连锁的店,我觉得美国的方式会比较符合我们.
企划一:像我经过大雅路的时候,看到那个京华家具,那面宽这麼
大,这麼深,然后我就想过一个问题,我们可不可以跟他们合作,
如果就我们自己目前能力,扩充这麼大的话,我就想过说,可不可
以跟他们结合 就是因为家具店你一定是有需求的人才会进去,虽
然就算我觉得家具很漂亮,我也很想说去看,可是我不太会走进去,
22
个人的学习发生了,但是若无共同学习的能力,
将无法获得综效,以及取得一致的行动.
深度汇谈所依靠的是「交谈」与「讨论」.光靠一
个人来做整理与整合是不够的.主管仍然不熟悉
深度汇谈的原则.
因为是真的有需求性,不然我不太会走进去.可是如果今天,其实
国外很都是家具跟那个融合在一起,把家具跟家用品,就是像实品
屋的感觉.可能我比较有一个丰富的幻想吧,那个跟家具店结合,
我想说他们那麼大一个店,这麼长一个面宽,如果我们跟他要一个
两个面宽,也够大,然后跟他结合,就是家饰跟家具在一起,我想
有人他去买家具,他就一定会去买家饰,那很可能去看我们的家饰,
也顺道去看他们的家具,那这样互相产生商机,那自己有店面,无
形中好像也变大了,就是这样子去想像过,那不晓得大家的看法是
怎麼样
商开二:我先讲一件事情好不好 我是觉得如果还是这样的讨论方
式的话,我刚刚是觉得我搭不上,就是说每个人还是发表自己的想
法,可是不知道怎样才能够串连在一起.像我听了企划一,就把它
归纳说,她可能想当营运的一个技术合作,邮购还有就是说异业或
同业结合这样,我把他归纳成三个,还是说我们这次讲完之后,看
有没有交集的部份,就进行深度讨论,不然,就是再进行一次,那
我们把大家至少稍微沾到边,有点交集的,就先挑出来,进行讨论
这样子,再这样开放,就没有办法作深度的讨论.
副理:等一下我会把每个人讲的,都整理出来,譬如像企划一来讲
的话,如果其他人想法不一样的话,看交集最多的是哪一个,那针
对这个部份,大家认同的话,那针对这一部份作进一步的讨论.
经过了几回的讨论,A公司终於决定朝专柜连锁的营运方向前进,此乃受限於公司增资的困难,所以在策
略选择方面无法朝国外技术合作或门市连锁等方向进行.不过,A公司仍针对商品定位,项目以及专柜通路做
大幅度的调整,以符合市场需求.整体看来,A公司对於此新企划案的努力是有成果的,但是这项成果的动力
来源是迫切的危机 或是老早就根植於同仁心中愿景创造的渴望
组织学习是为了促进长期效能与生存发展,而在
回应环境变化的实践过程中,对其根本信念,态
度行为,及结构安排所为之各种调整活动.同仁
能够自发的提出这种组织学习的认知,在以往是
看不到的.
一股组织学习的风气在组织裏渐渐形成.
新的企划案受到外部业者的肯定,这也代表著同
仁们对於组织学习的付出受到肯定.
要将策略全面落实,仍有一段路要走.
如何落实新企划案的内容,如何增强组织的能
商开二:我们这次发现,其实一个企业永续经营不代表它永远不改
变,其实我们应该随时检视说,我们这样运作适不适合啊!现在公
司的问题很多,因为这次我们谈到定位,客层,新商品结构,甚至
什麼整体包装,那其实太多太多可以谈了,可以从理想,因为你有
理想,落实下来,然后凝聚成共识,然后,你对那种过程啊,其实
随时要有那种动力,那我们真的好久没有这样子动力,那就是透过
这些比较重大课题来凝聚我们的共识啦!
商开一:其实不论今天讨论出来之后,我们是要继续营运下去,就
是朝我们新的企划案,或者是说,我们就是做出清结束的动作的话,
我想在未来的过程中,我们都比较期望它是具备多一点侦测及矫正
的能力,很可能我们会随时做检测,然后随时有新的一个作法,或
是随时做当走偏了,或者是需要增强,我们都可以随时去增强,很
简单的一个例子就是说,我们发现说,我们到这个礼拜我们就是要
做到五十万嘛,可是我只有做到四十万,那十万怎麼办,那我就得
在未来的这一个礼拜,或是未来的这一个月补回来,我觉得公司它
这样一路走来就发现说,这样的检测能力,其实不是说同仁没有发
现,而是说大家很少一起共同来检测.
副理:上个礼拜五上了台北太平洋SOGO一次,跟他们谈完以后,
我想在这边简单的跟大家做一个说明.那个上去的时候,我拿了两
份,一份是原来三房两厅,就是现在的一个设柜企划书,还有一份
是目前大家很辛苦弄出来的一份新企划书,很快喔,两份提出去,
后来人家摊开的话当然是新的这个东西接受度相当高,那我想如果
就表面上来看的话,大家讨论出的东西对於现在台湾来讲接受度相
当的高.对於未来的营运方向,原则上就是新的计画照常进行,新
的专柜继续接洽.我想可能会是最后一年,是最后一次的机会,一
年下来就知道,这一年需要去努力.
商开三:昨天我们就有稍微聊了一下就是说新的东西要怎麼去呈
现,我觉得好像那样子一讲,就是说大家一讲我就觉得好像比较不
像以前那麼可怜这样子,就觉得好像有想开一些事情这样子.所以
可能第一次的商品我想要可能会增加商开三,副理的一些新的想
法,然后才会进行第二波的就是比较齐全性,比较会会朝向可能目
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力,这些构想持续在组织中发酵著. 标这样子.可能第一波商品可能比较急一点.
另一点是我觉得我们总部的能力比较弱,应该是说应该总部的
能力要比较强,然后去带领专柜小姐,那如果说每次都是因为小姐
特别强,那个店柜就特别好的话,那个小姐走了以后就特别的弱,
我觉得这样好像变成说总部的水准并没有在一个水准之上,这样表
示说我们这个team好像不是特别强.所以我觉得这也是我们要考虑
的,就是总部的人员要怎麼样去团结,就是说那个感觉啦,就是怎
样提升自我的程度,然后才不会因为小姐的强弱,然后去影响那个
店柜的业绩.
肆,讨论与研究命题发展
一, 讨论
以下从学习工具,实验的实施过程,组织特性,实施之成效等来检讨这个辅导案,希望从讨论当中归纳导
入LO的know-how与know-why,以及作为未来研究的命题.
(一) 从从整个辅导过程来看
一开始的接触阶段建立彼此的了解与信任关系是重要的,在本个案中辅导者与同仁间逐渐建立友谊,也会
受邀参加公司的联谊活动,同仁私下对辅导者无所不谈,对这对深入了解个案辅导进展的了解与掌握即有助益.
在辅导活动展开后的初期,有几个热衷於改善愿景的同仁在当中促进是很重要的,本个案中一位企划,一
位商开,以及一位会计,他们在辅导的初期响应探询,摊出左手栏,对个案的顺利进展有很大的助益.
在辅导中期,建立学习工具或辅导是有成效的认同是重要的,如本个案中,同仁对能较以往开放的谈问题,
谈了之后有追踪成效,以及许多过去不谈的问题能浮到台面上谈,都感到满意,也因此他们要求对学习工具有
更多时间的学习.
在辅导后期,将汇谈场转交由同仁管理是重要的,或许这是促成再冻结的重要步骤,但是本个案直到辅导
者准备停止介入时才在同仁的提议下做转交,或许应该更早一些,但是时机问题可能需进一步探讨.
如果想要让辅导活动与公司绩效相连结,在介入的议题上就得朝这个方向进行.本个案再进行过程中一直
以改善内部过程为焦点,较容易引起务实派认为与绩效无关而产生反对,虽然只有一位但这个问题是值得思考
的.
重大改变除了以持续改善心智模式的方式渐进达成外,外部的迫切危机是更快的方式,如本个案公司在辅
导的后期对营运策略做了重大调整,便是生存压力所促成.但是前提是公司以建立良好的互动关系.
(二) 从学习工具观之
1. 教材的难易程度
访谈结果显示,有五位同仁认为教材的内容过於艰涩,充满专有名词,不易了解,因而造成阅读上的困难.
事实上,经由学习实验室的学习之后,他们大多能了解工具之涵义,由此可知,内容并不是很艰深,而是编写
的方式不够生活化.此外,根据同仁表示,从做/游戏中学习更可达到其效果,因此,除了一些理论上的实作练
习外,尚可根据组织成员需求,设计不同的活动或游戏,以利於成员们的吸收.
2. 学习工具的使用情形
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此外,根据观察及访谈的结果,工具的使用仍有选择性,即以较容易使用的为主,如左手栏及聆听,由於
较容易理解,因此使用的情形也较多.相对的,如推论阶梯,悬挂假设,探询及反思,则较少做到.细就其因,
教材,教法,实践的设计是一个影响因素,另外同仁的抽象思考能力可能是另一个原因.
3. 辅导者的角色
本研究的辅导者再辅导过程一直以PC顾问的理念,深度汇谈辅导者的角色介入,亦及不给答案,不介入
谈论的内容,只管谈论程序,示范探询,悬挂假设…等工具的使用.
(三) 从实施过程来看
在这为期9个月(87年4月~88年2月)的实验过程中,实验结果不可避免的会受到一些变数的影响,如实
施的方式,活动的地点,讨论的内容等.以下将分别论述之.
1. 实施的方式
本研究采用「学习实验室」的理念,将学习活动与会议结合,以使同仁能够在工作中学习,将所学习之技
能直接回馈到会议之中.
本研究之所以采取会议中练习深度汇谈的方式是因为同仁们在以往的会议中鲜少有良好的互动,因此我们
假设深度汇谈能够降低同仁的习惯性防卫行为,并改善心智模式,使得同仁们能够在会议中有效的解决问题.
如此,组织成员将可学习到深度汇谈的技术,并可解决困扰组织,成员的问题,将可达到一举数得的效果.
但是此种设计的副作用是同仁往往把焦点放在谈论的内容,而非工具的练习上,导致学习工具一直无法熟
练,虽然经过同仁们的建议,将学习时间独立出来,采单数周学习,双数周开会的方式进行,但是因为解决眼
前许许多多问题的压力,后来学习时间通常还是以公司的议题为主,较需抽象思考能力的探询认知,推论阶梯,
悬挂假设等都无法有足够的进展.
2. 讨论的内容
Bohm(1996)认为,深度汇谈的目标不是为了要解决问题或是做出决策.因此,应该避免预先设定议程或
是做周详的准备,这会阻挠了意见之自由流通.因此,在设计学习活动课程时,原则上都不预先准备议题,讨
论的议题由同仁们自行决定轻松,有兴趣的话题来进行演练.同仁们对这样的演练方式都十分喜欢,且都表现
得兴致勃勃.
(四) 组织特性对学习的影响
本段落将讨论组织特性对学习的影响,包含领导者的特质与行为,领导模式,组织文化,组织成员的程度,
以及组织成员的态度等,如下所述:
1. 领导者的特质与行为
本研究认为,领导者的特质与行为攸关组织是否能有效的推动组织学习.以本研究为例,本个案公司的领
导者(副理)之特质为:较弱的领导欲望,审慎而保守的态度,以及较弱的工作知识等.其领导行为则较偏向
於体恤和乡村俱乐部型管理(country club management).
就领导者将讨论结果化为行动的行为方面,根据观察及同仁反应,领导者在这方面的能力不足.例如同仁
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对某一议题达成共识之后,亟需领导者来分配执行事项,落实讨论结果,然而领导者在此时常会出现犹豫不决
之状况,令同仁们无所适从.
为何会出现如此之现象呢 本研究认为此与领导者工作知识不足之特质有关,且其较弱的领导欲望,使其
对组织学习活动尽管能予以认同,但却缺乏付诸行动的动力,也因如此,更无法从组织学习观点勾勒出组织共
同的愿景.
因此,领导者在推动组织学习上的努力虽有成效,但不是那麼显著,而当他担任内部辅导者之后,态度上
也不是那麼的积极,与我们期望的标准仍有一段差距.
本研究认为,组织学习团队的领导者最好是能具备充沛的精力,强烈的自信心,策略野心以及丰富的工作
知识等特质,而其领导行为亦最好能偏向「团队管理」(team management)之方式,亦即员工受委托完成工作,
在「共同的利害关系」之组织目标下,彼此相互依存,并将其引导出信任与尊敬的关系,如此,佐以学习活动
相辅相成,方能施展学习之成效.
2. 领导模式
Bass(1985)认为转换型领导(transformational leadership)能够为组织规划出未来愿景(vision)或欲达成的
使命(mission),使部属能为达成团体利益而牺牲个人利益,以及帮助部属以新的观点面对组织的问题,促进
其个人的学习能力,开发更高的能力或潜力,以增进组织的效能.本研究认为,转换型领导最能符合组织学习
之概念,盖因组织学习乃需要开放,授权的领导风格,如此方有助於成员智力,观点之启发,且其帮助部属面
对组织问题,以使组织能够侦测环境变动,进行自我改善的机制,为其他领导模式所缺乏的.
A公司领导人虽然尚未具备「转换型领导」之领导模式,然而由角色期望演练中发现,
成员所期望主管的便是「转换型领导」之领导风格.
3. 组织文化
A公司早期的组织文化(实验之初),乃呈现出高度授权,低度的冲突容忍,低度的开放系统焦点,不是
很高的组织认同,以及强烈的个人主义色彩等特色.在经过实验之后,虽然冲突容忍度,开放系统焦点,组织
认同感均有所改进,但也花费了不少的时间.本研究认为,倘若一个组织能有高度的组织认同,开放且积极进
取的组织文化,灵敏的开放系统焦点,则组织将会更为快速达成双环学习的目标.组织文化亦可作为选择实验
对象获自我改善之参考指标.
4. 组织成员的教育程度
根据访谈结果,同仁们均认为组织成员的教育程度会影响学习的效果.大学毕业的同仁对於教材的接受度
最高,且表示教材的难易程度适中,在深度汇谈的练习中也自认为能够投入其中.专科学历的同仁有两位能够
认同教材之内容,另外两位则认为教材过於理论,而有排斥之态度,学习投入之程度亦有相同之分布.有四位
高中,高职程度同仁认为教材太难,看不懂,且对於学习情况亦表示难以投入,且不知该如何使用学习工具;
其余二位同仁则表示能够接受教材内容,且在练习时也愿意去尝试,使用之.
但是,学历高低并非接受学习与否的必要条件,这裏所代表的意义乃是辅导者在设计,
进行辅导时,可依照不同程度的同仁,予以增强或减弱的协助,使得每位同仁都能获得良好
的引导,以提高其对学习的接受程度.
26
5. 组织成员的态度
A公司成员对於学习的态度呈现出两种不同的风格.一种类型是能够认同学习者,另一类型的同仁则是抱
持学习无用论者.认为学习无用论者其认知要素乃认为「你教我怎麼赚钱就好,这种理论的东西对我来说没有
用」.其情感要素则认为「组织同仁都是一个样,牛牵到北京还是牛,还是一样难以沟通」.其行为要素则表
现出排斥学习之态度,认为学习是在浪费时间,且是件索然无味,令人感意兴阑珊之事.
因此,辅导者有必要去探询排斥学习之同仁,了解构成其态度之认知,情感,行为等要素,找出其根本原
因,予以适当的辅导,以降低成员不认同之态度对学习所引发之冲击.
二,研究命题发展
综合第一节的讨论,本研究可获得下列研究命题,分述如下:
命题一:在团队能力改善的过程中,初期建立辅导者与委托单位间的互信关系,有几个热衷於改善愿景的同仁
在当中响应,以及快速促成明显可见的小改善,能增进改善案成功的机会.
命题二:在团队能力改善的过程中,在成员愿意接受深度汇谈的训练与应用的前提下,深度汇谈技术的导入,
将因团队成员外在互动方式的改变,能某种程度地促进组织学习.
命题三:采用「学习实验室」的设计原理,让成员们一方面得以演练学习工具,另一方面又可运用在工作会议
中,从工作中学习,从学习中去做,让练习场与工作环境相结合,可获致良好的学习成效.
命题四:培养「内部辅导者」,由团队成员来担任辅导者的角色,将可以促进团队学习的能力.因为,当辅导
者要去教,用学习工具时,辅导者需要把它弄清楚,且当辅导者要去探询别人或是要做示范时,若有
不足的地方,就会去检讨,改进,可以因此促进组织的学习能力.
命题五:在学习初始,让同仁选择轻松,有兴趣的话题,避开敏感性议题,可避免同仁因为尚未适应新的互动
方式而引发习惯性防卫,可以增进学习的效果.
命题六:领导者具有充沛的精力,强烈的自信心,策略野心,清楚的愿景等特质,且能够以身作则,建立共同
愿景,则学习成效较好.相反地,领导者具有较弱的领导欲望,审慎而保守的态度,较低的自信心以
及较弱的工作知识等特质,不能以身作则,对学习及组织没有愿景,则学习成效较差.
命题七:组织具有高度的组织认同,灵敏的开放系统焦点,开放且积极进取的组织文化,则组织将会更为快速
达成学习的目标.组织具有较低的组织认同,低度的冲突容忍,低度的开放系统焦点,以及强烈的个
人主义色彩的组织文化,则达成学习目标的速度将较慢.
命题八:相信学习工具有用的人,学习态度较佳,其学习效果较好.相反地,不相信学习工具的人,学习态度
较差,其学习效果较差.
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从怒目相视到共同学习--一个个案的经验
杨仁寿 廖国勋
国立云林科技大学企管系副教授 私立大汉技术学院物流管理科讲师
摘要
当企业经营环境的变迁愈加快速时,学习,改变,适应,创造未来等概念就愈加重要.本研究的目的是希
望透过一个个案的辅导经验,以质性研究的理念与工具,从当中获得推动学习型组织的know-how与know-why,
并据以发展推动学习型组织或组织学习的相关研究命题.
从本辅导个的经验中归纳出几项值得验证的命题,包括命题一:在团队能力改善的过程中,初期建立辅导
者与委托单位间的互信关系,有几个热衷於改善愿景的同仁在当中响应,以及快速促成明显可见的小改善,能
增进改善案成功的机会;命题二:在团队能力改善的过程中,在成员愿意接受深度汇谈的训练与应用的前提下,
深度汇谈技术的导入,将因团队成员外在互动方式的改变,能某种程度地促进组织学习.命题三:采用「学习
实验室」的设计原理,让成员们一方面得以演练学习工具,另一方面又可运用在工作会议中,从工作中学习,
从学习中去做,让练习场与工作环境相结合,可获致良好的学习成效.命题四:培养「内部辅导者」,由团队
成员来担任辅导者的角色,将可以促进团队学习的能力.因为,当辅导者要去教,用学习工具时,辅导者需要
把它弄清楚,且当辅导者要去探询别人或是要做示范时,若有不足的地方,就会去检讨,改进,可以因此促进
组织的学习能力.命题五:在学习初始,让同仁选择轻松,有兴趣的话题,避开敏感性议题,可避免同仁因为
尚未适应新的互动方式而引发习惯性防卫,可以增进学习的效果.命题六:领导者具有充沛的精力,强烈的自
信心,策略野心,清楚的愿景等特质,且能够以身作则,建立共同愿景,则学习成效较好.相反地,领导者具
有较弱的领导欲望,审慎而保守的态度,较低的自信心以及较弱的工作知识等特质,不能以身作则,对学习及
组织没有愿景,则学习成效较差.命题七:组织具有高度的组织认同,灵敏的开放系统焦点,开放且积极进取
的组织文化,则组织将会更为快速达成学习的目标.组织具有较低的组织认同,低度的冲突容忍,低度的开放
系统焦点,以及强烈的个人主义色彩的组织文化,则达成学习目标的速度将较慢.命题八:相信学习工具有用
的人,学习态度较佳,其学习效果较好.相反地,不相信学习工具的人,学习态度较差,其学习效果较差.
关键词:组织学习,学习型组织,深度汇谈,过程顾问法
壹,绪论
当企业经营环境的变迁愈加快速时,学习,改变,适应,创造未来等概念就愈加重要.目前国内外对於学
习型组织(LO)或组织学习(OL)的研究多著力在概念的探讨,相关性研究(correlation studies),以及个案的一般性
或深入报导,研究的成果大多为「何谓学习型组织」,「如何成为学习型组织」,或「学习型组织的特性」等,
这些研究当然对於LO的描述有所助益,但对於LO作为一个新的管理典范而言,除了对於LO基本哲学的掌握
(know-what),更需要的是能进一步了解新典范如何能在企业内展开(know-how),以及了解实际推动过程中种种
的背后逻辑(know-why),如此才能累积管理作为一门科学上所需要的行动知识.
本研究的目的是希望透过一个个案的辅导经验,以质性研究的理念与工具,从当中获得推动LO的know-how
2与know-why,并据以发展推动LO或OL的相关研究命题.
贰,文献与辅导模式
本节介绍在这个辅导研究中所牵涉到的理论与工具,包括学习型组织的概念与行动逻辑,过程顾问法,深
度汇谈,以及学习历史,最后并简述本辅导案的辅导模式.
一,学习型组织与其行动的逻辑
若以科学研究的分类来说,LO可以被归类为规范性的观点(normative),因为LO描述一个能学习,改变,
适应,创造的组织之图像,也包括会学习的组织该有什麼样的特徵或能力.对於LO的定义,目前较常被提到
的包括:Senge (1990)认为组织必须具有自我超越,改善心智模式,团队学习,分享共同愿景,与系统思考等能
力,加上开放与授权赋能的文化,才能成为不断发展其能力以便能创造所欲的未来的学习型组织;Garvin (1993)
认为学习型组织精於系统化的解决问题,实验,从经验与他人学习,以及知识的迁移;Pedler et al. (1991) 认为
LO会不断促进组织成员学习并获致组织的转变,他们认定LO具有十一项特徵,包括:以学习的方式发展策略
(the learning approach to strategy),参与式的政策制定(participative plicy-making),成员能得到所需的知识
(informating),组织成员间能开放地交谈与交换资讯(internal exchange),符合组织成员需要以及鼓励成长,实验,
创造性解决问题的弹性结构(reward flexibility and enabling structure),学习的文化(learning climate),所有人都有
自我发展的机会(self-development opportunities for all)…;Watkins and Marsick (1993) 则认为学习型组织应该
会:持续创造学习的机会,提倡探询与汇谈,鼓励统合与团队学习,建立或获取与分享学习的系统,授权赋能
以便建立集体的愿景,建立组织与环境间的连结.
其他曾经对LO做过描述的学者还包括Jashapara (1993),Bennett and O'Brien (1994),Wick and Leon (1995),
Marquardt (1996),Kovach (1997),Tobin (1993),Meyer (1994),Luthans (1995),Slater and Narver (1995),DiBella
and Nevis (1996)….在众多的描述中,LO的特徵包括适应,创新,实验精神,知识创造与分享,共享的愿景,
参与,系统观,学习文化,促进学习的基础结构,持续改善,授权赋能,知识管理…(更详尽的文献探讨可参考
周芸薇(2000)).
从上述的文献探讨看来,更多的定义或描述并无助於我们对於LO的理解与实践,因为每当一位研究者完
成一篇LO的研究或实务的报告,经常会再出现另一种范围更广的定义,如此一来只会让我们迷失在定义海中,
也会让LO被描述成一个全能与无懈可击的超能组织.因此本文企图回归到Senge (1990)一派的定义,因为Senge
的定义是最被广为接受者.
学习型组织最基本的定义为:精於学习与改变的组织,学习是过程,改变是所要的结果.因此LO必须要
能持续的学习如何学习,以提升学习能力,而改变的范畴最重要的包括组织的主导概念(guiding ideas)与结构
(innovative infrastructure).因此,Senge et al. (1999)认为推动学习型组织是希望产生根本的改变(profound
change),这种改变包括内在的价值,渴望(aspirations),行为等内在的改变,也包括如流程,策略,结构,营运
方式等外在的改变,根本的改变牵涉到学习,不只是做些与以往不同的事,而且是要建立发展新做法的能力,
不只是改变现状,关键在改变形成今日现状的思维.也因此LO所定义的学习是从内在思维到外在行动的改变,
而非仅止於资讯的搜集或者是知识的累积.
在行动上,Senge 一派对LO的想法是(Senge, 1990; Senge et al., 1996 ):成为学习型组织或心灵转变的组织,
必须要组织具有共享的价值观,因为有共享的价值,所以能发展出共享的愿景,因为对於创造共同愿景的承诺,
所以组织会开始审视组织的现况与愿景的差距,因而产生创造性的张力,有了创造性的张力,组织成员会开始
3
学习的活动,也就是说共享的愿景是学习的动力,学习是达成愿景的手段而不是目的.而愿景所扮演的角色也
非终极目的,而是作为激发共有的创造性张力的来源,因此,人们将因型塑共同愿景而被驱动,感受到工作或
人生的意义,但却不因愿景的达成而停止生命力的转动,改变与创造成为组织生命的常态,对於创造的渴望造
就一个恒动的学习型组织.
然而行动受个人或组织心智模式的控制,因而行动的改善奠基在心智模式的改善上.心智模式的改善则涉
及三个过程:(1)自我心智模式的反思,或者说看清自我的心智模式,(2)解构(deconstruct)自我的心智模式,或者
说抛弃旧有的心智模式,(3)重新建构心智模式,或者说改善心智模式.其中第一个过程牵涉到对於心智模式深
层假设的厘清,第二个过程牵涉到对於深层假设的质疑与检验,第三个过程牵涉到其他可能性观点的切入,之
后才会有心智模式的改善.
若是这样看来,要透过个人的力量改善心智模式是困难的,因为观点背后的基本假设很难透过自我的反思
来达成,假设的质疑与检验或是其他可能观点的切入更难依赖个人去达成.因此,透过团队学习比之於个人的
学习较有效率,也较能导致组织或团队一致搭配的行动.
而团队学习则必须依赖团队具有探询思考背后之根本假设的能力,以及共同探究其他可能观点的能力.除
了能力之外,开放与授权赋能的组织文化才能促使有效的团队学习发生,因为开放的气氛才不至於产生防卫等
第一型使用理论的行为,来限制学习的发生,授权赋能的文化才能促使组织成员愿意对组织投入与奉献,而将
团队学习视为共同的愿景,去学习与使用深度汇谈等有效交谈的技术.上述的观念整理如图1.
图1 LO的行动逻辑
心智模式的改善
有创造力的交谈
深度汇谈的能力系统思考的能力
共享的愿景 (学习的动力)
共享的价值观
行动的改善
促进/阻碍学习的文化
4
二,过程顾问法(Process Consultation,PC)
由於过程顾问法的精神在於协助委托厂商学习自我学习的能力,以及对决策过程,沟通过程,问题的思考
与解决…等过程的改善,所以很适合应用在推动LO上,因此本辅导案在辅导过程中部分应用到过程顾问法,
包括从初步接触,资料的搜集与回馈,委托人的谘询等,都以PC的建议为指导原则.以下是PC做法上的简介
(摘自Schein, 1988).
(一) PC进行的原则
1. 了解厂商的专案负责人的思维是否开放,弹性,具求知精神,以及具有解决问题的热望.
2. 使用PC的前提是:组织内的成员相信人际间互动,解决问题…等如何完成任务的过程是影响绩效的
重要因素.
3. 合约:实质合约包括计次收费,随时可因不再有协助的价值而终止.心理上的契约包括相互角色的认
知与期望必须建立清楚.
4. 应建立信任,坦诚的互动关系.
5. 确定能得到专案负责人的信任,支持,愿意协助问题的探索.
6. 接触的人要尽量高阶,才易观察公司的norm, value, goal, 效能指标
7. 当PC顾问认同组织的norm, value, goal, 效能指标,才接案子去帮忙达成.
8. 愈高阶的人可透过对下的影响力传播所做的改变,如高阶管理团队.
9. 介入观察的时间,地点,必须是能观察到互动过程与他们关心的议题之处,如例行主管会议,工作小
组会议.
10. 尽量让委托人了解你的角色,PC的顾问方式,事情为什麼要如此做…
11. 初步访谈重点在建立信任关系.
12. 「问题探讨会议」须有内部的人一起设计,规划.
13. 成员须充分了解整个进行方式,程序,各自的角色.
14. 不要弄得神秘兮兮,弄些他们不懂的术语,工具,只会让他们把你当神秘,不好亲近的专家,无法建
立好协助关系.
(二)资料收集与诊断
1. 与厂商共同决定收集资料内容:What,When,Where,Who to observe.
2. 方式:(1)直接观察(2)个别找团体访谈(3)问卷.
3. 初期以直接互动为主要方式,先不要弄问卷,量表等他们较难理解的东西
4. 访谈时,尽量要能以自然的方式,让他们了解你,而愿意让你了解他们
5. 诀窍:要他们以私人的方式写信给你,告诉你他们所知的,因为会议上常会没人发言.
6. 访谈内容:找出组织中什麼因素有助於与有害於绩效.
(三)进行
A,议题管理
1. 问题直接放在过程(process)议题上.
2. 过程分析阶段.
3. 致力於过程议题的会谈.
4. 导入与过程相关的观念,PC要发现问题提出来讨论;PC只提问题.
5. 「议题探讨会议」:(1)离开职场的地点(off-site),(2)公司成员情绪上已准备好,(3)敏感问题要小心
5
处理.
B,使用回馈资料
(1) 待团队已可以且也准备好了解与学习由观察而来的事务.
(2) 将资料分类,混合再回馈给团队,并不要公开提出问题者之姓名.
(3) 将资讯回馈高阶之前,团队之间已达成共识,并确认过资料.
(4) 接者寻找行动方案,必须要有高层人员的承诺.
(5) 过程中顾问所扮演的角色在於确定每一成员都已了解并接受回馈的资讯.
C,教导,谘询,结构性建议
1. 教导或谘询
(1) 在确定对方完全了解问题或所自觉的行为之前,不予回馈.
(2) 确定对方已著手於改善行动之时,再给与回馈.
(3) 认真评估自我的行为,成员彼此的关系,或表现出接受回馈的意愿时才给予回馈.
(4) 对於初步的回应有真的思考过或能了解,表示顾问可再进一步一对方分享回馈.
(5) 顾问进行回馈之后的角色则转换成:成员有了不同的方案选择时,协助方案之间成本,利益等之分
析.
2. 结构化的建议
(1) PC的原则在於让顾主主动提出可行方案,顾问再协助方案之间选择的评估与分析,以提升顾主解决
问题的能力.
(2) 当顾主有需要建立某些新的会议或课程时,顾问可以基於专业的素养与经验,提供建议.
(3) 有时候,委托人会直接请求顾问协助设计训练课程,而使得顾问的模式转变为医生-病人模式.
D,评估与终止
1. PC 所要建立的价值观与工作态度
(1) 重视人际互动
(2) 结果与过程并重
(3) 注重长期改善的过程问题
(4) 建立持续诊断过程,改善过程的习惯
2. 顾问关系的结束
(1) 由顾问与雇主达成共识,协议:当顾问觉得已经完成工作目的之时,或已没有必要再继续之时,或
雇主变得太依赖之时,则可提出退出之议题.
(2) 并非瞬间的退出,而以渐进的方式脱离:渐渐减少参与的程度,也顺便藉机衡量该组织学习的结果.
三,深度汇谈--本辅导案介入的主要工具
本辅导案应用深度汇谈的观念(Bohm, 1996)与一些Argyris (1990, 1985)所提出的组织学习的观念与工具来
进行辅导,主要导入的包括深度汇谈想要达到的境界,何谓第一型使用理论,何谓第二型使用理论,左手栏,
推论阶梯,深度聆听,探询,反思等,以下只简单介绍较常用到的左手栏,推论阶梯,与探询,但首先介绍深
度汇谈的定义.
(一)深度汇谈的定义
学习型组织中有关深度汇谈的概念主要来自Bohm(1996)的想法,量子物理学家Bohm(1996)对深度汇谈的
定义是,深度汇谈是一种持续不断地探询人类基本的思维及行动的过程,彼此的思维在场中流动联系彼此,让
成员能一起谈论,一起思考,而产生真理般的意见.此外,Buber定义深度汇谈为:构成一种人与人能够真诚
地毫无保留的说出事情原貌的会议.在这种状况下,可将人们带入一种无法忘怀的共同丰收境界,在其他时候
是无法产生的,那种境界下意义会不断持续的提升,人与人之间可以深入开放地理解到每一个事件的亲密动态
程度(Isaacs,1995).Isaacs (1993, 1994, 1995)认为:深度汇谈是一种自我组织的系统(self-organizing),一种能深
6
入洞察群体,并能整体的搭配及有效行动之新意义的场,因此这个场的评估即是藉由观察团体的注意力,共享
探询团体共同拥有的假设及个人和群体的推论过程及行为,深度汇谈场的动力现象是:最初会产生停留现象,
渐渐地转移及扩大他们的自我感受,并加深他们听的能力并且大量探询不同於自己的观点,到最后会发现深度
汇谈就如同是团体的探询场,深入影响冲突,和解,组织发展和团队建立.
综合各学者的定义,本文将深度汇谈定义为:「透过一个安全的场,引发人们能够产生探询片段思维的行
动,帮助人们看清思维「表徵」(representative)与「加入」(participatory)这两种本质的交谈方式,使我们对思维
的不一致性更敏感,减少面对思维不一致性时的不安,如此,将使人们变成自己思维的观察者,并让真知灼见
在团体之中自由的流动,以提升团体更宽广的视野」.
(二)左手栏
「左手栏」是由Argyris与他的同僚所发展出来的.它是一项效果强大的技巧,可藉以看见我们的心智模式
在某种状况下是如何运作的(齐若兰译,1995).它暴露出我们是如何操纵状况来避免处理真正的想法,因而
使状况无从获得实质的改善.
这个工具要求使用者将实际所说的话写在一张纸上的右半边;在左半边写出交谈的每一个阶段,心中所想
说而未说出的话,因此命名为左手栏(齐若兰译,1995).
左手栏可以成功的将隐藏的假设摊出来,并显示这些假设如何影响行为(Argyris,1996).由於人们习惯
於第一型使用理论,因此在谈话中经常将真正的想法隐藏,或经由某种包装传达讯息,这使得真正的想法无法
摊开在大家面前,心智模式无法得到检验,团队无法学习.左手栏与右手栏差异的探讨可以让团队看到使用理
论如何让大家无法经由团队的互动来学习,而且这种熟练的无能只有藉助左手栏的练习才能看清楚.
(三)推论阶梯
在我们的世界里,有许多我们自创,未经检验的信念(齐若兰译,1995).这些信念经常是经由我们对事
物的观察及过去的经验推论得来.这种推论过程包括一些步骤,但是由於心智的运作极端的快速,常使得我们
很快从观察到的资料跳到结论,而无法放缓思考的脚步,去检验中间推论的过程,这使得我们经常形成错误的
心智模式.
推论的阶梯有四阶,最下阶是观察到的资料,其次是这项资料在团队中所被公认的意义,再上阶是我赋予
这项资料的意义,最上阶是主导我诠释这项资料的根本假设,信念,价值观.
推论阶梯的目的就是要让我们的思考过程透明化,来看看大家的观感有何相同和相异之处,进而验证推论
的过程,以使自己及他人能够了解所持的信念,价值观为何.因为,我们经常都会犯「跳跃式的推论」这个毛
病,也就是说,经由直接观察到的一些资料,透过信念的影响,很快的就达到阶梯的顶端,做出结论.然而,
自己有时都不会明白为何会做出如此的结论,透过推论阶梯则可以放慢思考的过程,使过程透明化.
(四)探询
Dewey定义探询是指从质疑思维所产生的行动到问题解决的连贯性一连串过程.探询的产生,是期望与事
实产生落差后所引起,Dewey相信人们会质疑,是因为存在不确定,暧昧不明 混乱的状况下而自然地产生.
探询的目的并不是要求改变,当探询发生时思考及行为的学习便产生(Argyris,1996).
探询的目的是在於我们如何跟别人进行面对面的互动,特别是处理复杂与冲突的问题(Argyris,1985).因
7
为,大部分的人都被训练成善於提出与辩护自己的主张,却不善於探询.如此会造成自我封闭,无法真正的相
互学习之反效果.因此,运用探询,可以探究思维不连贯的地方,以及不甚明了的假设.
探询是一种检查错误的功能,而这些错误是指未能符合期望结果,而引发察觉问题的景况,并提议去更正
它.在我们运用探询的时候,目标不再是「赢得争辩」,而是要找到最佳的论断,看看我们所开放出来的原始
资料,哪些是确实的,或是未求证过的,因而找出推论中的瑕疵,以改正错误.探询思维应包括四个部份:意
图,感觉,范围,认知(Isaacs,1994).
四,学习历史
在本研究中学习历史扮演指导资料搜集,分析,呈现的角色,以下是学习历史的观念与做法的介绍,主要
引自Roth and Kleiner(1995)以及Roth (1996).
(一)概述
任何人要去建立一个学习型组织,迟早都会遇到一项挑战,那就是如何去"证明"他的作为具有价值.若
没有某种评估,评断的方式,很难从经验去学到移转学习或复制相同结果的能力,学习历史的技术便是为了这
个目的.
「学习历史」主要是由George Roth,Art Kleiner两位组织学习专家发展而来,为了评鉴组织学习的效果,
移转学习的能力(经验传承)等目的所开发的一项技术.它试著去记录团队中人们的经验,知识,互动情形等,
希望能藉此捕捉到机构记忆(institutional memory).它是藉由业者,学者及专家间的合作,试著用一套新的方
式来展现学习专案的故事,并藉此阐述组织所遭遇的困境,争议和复杂的情绪等改善过程有关的事宜.
传统上,绩效评估是搜集已发生的事件,结果,以便决定利害的分配,而非过程的反思,因此常伴随自我
防卫,无助於学习.一般的变革研究报告无法让读者了解改善结果是如何达成的整个过程,也因此无法复制学
习经验.
但是组织的确需要一些具体成果来肯定他们的投资;研究者则想要更进一步了解组织的学习情形.因此学
习历史的方法希望能兼具具体的成果,以及过程的反思来促进学习.
所谓的学习历史是一种方法,它应用组织变革的评估,透过在组织变革过程中发展成员评估该专案的过程
与进步的能力,来创造出能帮助组织扩散期经验给有兴趣的相关人士的文件,成果牵涉到行动知识(action
knowledge, Argyris, 1993)的产生,包括know-how与know-why,而足以提供其他人在行动上的指引,以便达成
人们想要的变革成果.故事中要串联行动,结果,内隐的假设,与人们的反应(支持的或反对的),以便能凑出故
事中复杂的因果原貌.
(二)原则与实践方法
要能称得上是学习历史,应该要能符合下列九个特性(Roth, 1996).
1. 要能促进人们发展自我评量面向与评价方法,以便评估学习获改善或动所带来的影响,而能促进学习.
2. 使用显著,可观察,可衡量的事件(成果)作为历史探讨与撰写的重点,以便能取信於人,作为探讨改
善活动与成效间因果关系的起点.
3. 透过反思式交谈搜集资料,在开放,信任的环境中进行访谈,让受访者能自在地「说他们的故事」,
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从中反思与探询思考与学习的过程.
4. 将受访者的描述性资料与研究者的评论,分析,整理,概化的观点,以多元观点的方式去呈现.当资
料所呈现的观点不够多元时,表示资料搜集的广度可能不够.
5. 以左右两栏的格式撰写,右手栏是参与人员所说的真实事件,面谈资料,会议资料,演说内容或其他
资料.左手栏则是作者对右手栏归纳的反思,解释,评论,质疑,分析.全栏位的部份则作为主题的
引导,提供内容上的脉络及文章顺序.此种撰写格式有助於读者能更容易理解故事内容,并应用到他
们自己的情况,转移学习经验.
6. 内外部人员组成团队共同发展学习历史,外部人员扮演"客观"的观察者,可以看到内部人员认为理
所当然的想法或做法.保留内部人员主观的立场将使得学习历史与组织活动更有关联性,也使内部人
员有机会发展学习能力.
7. 归因,解使或概化必须能与描述性资料相连结,原始资料必须据真实性,推论则根据这些真实的资料.
8. 由改善活动的参与人员以及扩散研讨会来验证学习历史的效度.学习的迁移需要用学习历史的资料作
为交谈的材料,引起集体的反思,因此学习历史研讨可作为变革管理的团队学习演练场.
9. 所设定的读者不止於改善活动的参与者.其他人,如团队中的新成员,组织中的其他人,社群中的经
理人,实践者都是可能设定的读者群.此种非仅限於圈内人的设定方式,可促成学习历史创作团队将
改善活动的细节概化成圈外人资以参考的概念,原则.
学习历史的创作包括下列七个步骤(Roth, 1996):
1. 规划阶段,定义范围与读者,亦包括要探讨那些显著成效(noticeable results),显著成效与改善(变
革,学习)活动间的连结会成为在反思式访谈中的目的.人们如何发展能力从事学习历史的规划也是
被探讨的对象.
2. 接下来是一系列的反思式访谈,改善活动的内外部参与者将呈现出许多的观点,藉由这个访谈过程将
培养人们反思的能力,对於组织而言将会获益匪浅.
3. 接下来由内外部人员组成的小团队将所得到的访谈资料,文件,观察等,汇集成许多的主题,希望从
中这个改善活动的经验获得学习.当中应用到一些定性分析技术,扎根理论(grounded theory)的方
法,成员将从分析过程中学习到如何将资料转化为有意义的启示.
4. 接下来便将一个个的主题编纂成历史,所呈现的历史中,凡是引用到的事实资料都要向当事人求证其
真实性.此举可进一步增强对变革活动的反思.
5. 一小群的关键主管,参与者一起参加学习历史初稿的效度检验研讨会议(validation workshop),效
度研讨会议目的在检验正确性,并让改善活动参与成员了解其他人的观点.
6. 接下来是一系列的扩散研讨会(dissemination workshop),在研讨会中,全公司的员工去思考下列问
题:公司从这些改善活动中学习到什麼 我们如何评断成功或不成功 我们或公司如何从当中学习,
以便能对未来的改善活动产生启示.
7. 在一系列的扩散研讨会后,必须对这项学习历史的活动进行反思,以便了解这个活动中的规划,资料
搜集,分析,撰写,效度研讨,扩散研讨等过程对其他改善活动造成的影响,这个检视活动希望促成
人们学会撰写,利用学习历史来改善他们的改善活动.
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五,辅导模式
(二) 辅导目标:改善公司内部的互动过程,进一步成为有愿景,能持续学习与自我改善的组织.
(三) 理论或方法:以PC的原则诊断公司的问题,确认问题后以Argyris and Shon (1996)所提出的组织学
习理论,配合深度汇谈的工具的导入,希望将公司改善成Model II(Argyris et al., 1985)的组织文
化.
(四) 过程:(1)两次对主管的深度访谈,确定主管的意愿与支持.(2)对所有同仁的初步接触会议,以便了
解同仁的想法,态度,取得同仁的合作意愿,并厘清彼此的角色.(3)设计工作与学习结合的辅导模
式,由辅导者介入公司正式开会场合,示范深度汇谈的相关技巧.(4)当同仁在互动技巧的使用上有
困难时,适时加入教育训练课程,或由较熟悉的同仁认养主题彼此传授.(5)随时检讨适当时机将之
前诊断出来的公司问题提出来当作演练议题,谋求解决.(6)定期以问卷测量团队互动,解决问题的
能力等过程的进展.(7)每次学习活动或开会后以「为会议打分数」的方式取得团队的反思与回馈,
作为改善辅导或开会的依据.
参,A公司的学习历史/资料分析与结果
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一,A公司的学习大事纪
对公司最高主管进行现况访谈
辅导者与主管共同讨论后续进行方式
对总部同仁召开「持续增强组织能力」说明会
对总部同仁及些前台同仁进行第一次深度访谈
讨论何时恢复会议,并公布访谈问题整理以及讨
论日后进行方式
恢复周会,会议型态为单向报告;学习实验室(深
度汇谈)展开且并入周会进行
学习实验室持续进行,然时间受到冗长会议的压
缩;探询与使用左手栏情况改善
召开第一次营业月会与前台双月会,检讨营运绩
效,讨论公司核心竞争力,以及未来的发展方向
学习实验室与周会,在本周决定独立出学习实验
室时间,采隔周上课的方式
学习实验室,以金鱼缸活动练习悬挂假设
周会,会议的效率比以往进步
学习实验室,在公园练习左手栏活动
周会,缩短时间为60~90分钟
学习实验室,导入角色期望法以改善部门间互动
讨论公司未来经营型态,会中达成与国外技术合
作设连锁门市的共识
学习实验室与周会交替进行,同仁们互动渐佳
将辅导者角色交由主管进行
实施学习课程认养讲授活动
进行第二次深度访谈,衡量实验绩效
新企划案持续讨论与修正,受景气影响,同仁们
展现同舟共济之团队景况
新企划案完成并开始实施,本研究告一段落
86年10月16日
10月24日
11月19日
86年12月~87年1月
2月24日
4月15日
4月22日~7月8日
7月16日~7月22日
7月28日
8月4日
8月13日
8月18日
8月25日
9月1日~9月22日
9月24日
9月29日~11月24日
12月1日
12月8日
12月17日~12月25日
88年1月5日~2月2日
2月23日~3月1日
图2 A公司的学习大事纪
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二,A公司所达成的具体成果
以下所列出的这些成果均是透过学习历史的访谈过程所收集和修正而来的,以呈现A公司推动组织学习
之具体成果.这些成果亦代表A公司专案改善情况的参考指标.
1. 沟通管道的重新开放:在之前很多同仁均认为会议已流於形式,且由於同仁,部门间的摩擦,导致不愿意
在会议中沟通意见.因此,组织内的各种会议均已停顿一段时间.会议停顿所造成的结果是沟通更加的不
良,资讯传递迟缓,问题无法解决.因此,解决沟通障碍,最直接的方式即为恢复会议.公司已在87年4
月恢复了一系列的各项会议,包括周会,前台营业月会,营业月会等，并均已开始实施.此外，建立起会
议的既定格式，使同仁均能集中焦点於会议中，并且能收集大家对会议的看法.
2. 组织成员沟通能力的进步:在四月份开始介入之始，整体的沟通情形不是很好.在学习实验室展开之后,
可以感受到成员们用心於改善及学习的情况.经过学习技巧的教导之后，同仁们已能慢慢抛弃习惯性防卫
的行为,去悬挂,探询自己与他人思维中的假设与想法.从同仁的意见中可以感受到沟通情况有所改善.
究竟这些改善是不是来自我们的介入呢 从访谈中,答案应该是肯定的.只是仍有部分同仁无法解除防卫
行为,或是对他人根深蒂固的假设无法改变,使得互动情形仍未臻理想.
3. 习惯性防卫行为的改善:由於各部门间存在相当大的歧见,且彼此互相防卫,因此,在我们介入之初,部
门间互动情形很低,会议多为单向报告,尽管有需要协调之处,也多不愿意提出来.经过了深度汇谈以及
角色分析技术的练习,同仁们体认到习惯性防卫会增加学习的障碍,因此开始愿意改善防卫的行为,也因
如此,部门间的互动情形改善了,有任何协调上的问题,大家都很乐意在会议中会私底下去讨论之.
4. 心智模式的改善与双环学习的产生:在6/23的会议中，商品开发部门(简称商开)要求物流部门对於延迟
出货一事检讨原因，引发物流与商开针对作业流程,包装问题等讨论，最后并牵涉情绪化反应以及私下假
设的公开.由於双方有许多假设均从未拿出来验证,而且彼此经常在私下表达对於对方的不满.因此,当
双方把对於对方不满的假设悬挂出来时,引起了很大的震撼.在震撼之余,双方开始开诚布公的谈话,并
针对问题反思.后来,双方不再坚持自己的立场,并愿意为对方修正自己的措施,以符合公司的需求.在
此,我们看到心智模式的改变.透过深度汇谈,人们愿意共同面对冲突,挑战彼此的心智模式,并愿意改
善它,以化解歧见.这样的冲突后来越来越少发生,而且有越来越多的问题被提出,并且很快的解决,显
见学习正在发挥效用.
此外,在辅导初期,A公司成员们不敢触碰我们所整理出来的问题,因为,他们自认没有能力去解决,若
贸然的讨论,只会引起更多的冲突以及更差的气氛,而且常常无法解决根本的问题.但是,到了后来,我
们透过访谈,发现他们渐渐满意自己解决问题的能力.许多以前不敢碰触的问题,已经在一次又一次的大
小会议中被提出来讨论,不像以前那样敷衍了事.而且,同仁们愿意把个人的心智模式与假设悬挂出来,
使得议题能找到其症结,且解决的速度越来越快.此结果导因於心智模式的改善,因此本研究认为双环学
习已在A公司产生.
5. 团队的形成—新企划案的提出:当组织面临环境压力,团队的凝聚力也会越强.A公司就是如此.因为经
济的不景气,A公司亦面临很大的冲击.想要继续生存下去,只有重新检讨目前策略,发展新的营运策略,
以符合市场所需.A公司为了适应环境的变迁,自87年9月至88年1月,全体上下均为新企划案做出一
连串努力.在新的企划案中,举凡商标,产品,通路,市场定位,都做了很大的调整与改变,单位之间的
搭配协调更面临前所未有的挑战.然而,我们发现,以往常见的冲突与歧见并未发生在这过程中.大家都
尽可能的想让每一个环节都扣上,彼此通力合作,使得新的企划案终於在大家的认同下产生,并且在这新
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的88年度开始,获得许多百货业的青睐,目前正积极的推动他们的新梦想,新愿景.在此,我们认为,A
公司已渐渐从一个『群体』转变成一个『团队』,团队学习的效果也逐渐在发酵,产生中.
6. 自我学习机制的持续实施:当A公司於88年1月致力於新企划案的规划与落实时,他们发现,自我侦察
及矫正的能力不够,因此,一致要求主管持续进行学习活动,以讨论公司所面临的重大营运问题.此时,
外部辅导者已经开始停止介入,在此关键时期,他们仍能持续自我推动学习,实为学习能力进步的表徵.
三,学习历史
(一)走在学习之前—建立一个信任的容器
这个专案里辅导者扮演了相当重要的角色,从了解问题到训练深度汇谈的技巧到介入公司的会议过程,这
些活动的进行都需要相当的彼此信任基础,因此一开始的接触著重在彼此信任基础的建立.
当集团宣布A公司将要成为推动组织学习的实验公司时,同仁们是感到喜忧参半.喜的是期望解决组织内
不协调的问题,忧的则是唯恐自己成为实验室裏的白老鼠,同时也有人怀疑现况能否被改善 辅导者究竟能提
供多少协助 但是经由初步接触的会议,辅导者发现这是一个想要追求改善的团队,而团队也发现辅导者的热
诚是值得相信的,这种初步良好的互动奠立将来合作的基础.
1. 开诚布公的对话—我们是诚心来协助各位解决问题
民国86年11月19日,两位辅导者来到了A公司台中总部,与总部成员开诚布公的对话.尽管大家都一
致认为有学习上的需要,但心中还是存在著些许疑虑.
在第一次见面时,大部分的人均抱持疑惑及不安
的态度.
辅导者探询大家对於这个计画的疑问跟看法.了
解成员心中的假设有助於计画的推展.
对於计画有所期望,但又存在著成为实验品的矛
盾.
有心了解学习的重点,有助於学习的展开.
辅导者:我们今天大概这个会议Meeting它的目的是我们大概彼此
认识一下,我们谈谈这个计画,它有什麼样的期望,你们有什麼样
的疑问,我大概介绍会怎麼进行这个计划,今天进行的方式就是用
说话棒的方式,我今天忘了带说话板来,我家里有大大小小的说话
板,我们用绕圈发言的方式,我们大家不是很熟,所以我们比较安
静,今天的目的就是让大家比较熟识一点,接下来我会有一些访谈,
那我们都不熟的话,就讲不出话来了.今天进行的方式就是用说话
棒然后绕圈发言方式.我想我们先简单的一个Check in,我们现在
用简单的方式说一下心情,不想讲的就过去,那现在就从我开始.
商开一:我现在脑筋一片空白.
企划一:我没有参加过这种会议,会想像一下待会会有什麼样的情
形发生.
商开二:我现在的心情跟老师一样也是有点紧张.
辅导者:今天我们会参加的人都在这里,希望每一个人对这个计画
都有共同的认知和了解,为什麼要做这件事,为什麼要做那件事,
开这个会,开那个会,办那些活动,这样彼此都会了解,不是说我
们安排什麼你就做什麼,这样好像我来支配大家,控制大家.在这
个计画里面的精神不是那样的而是大家一起来做这件事情.这一圈
请大家谈对於这个计划的了解与疑问,最后由我来做回答和谈一下
这个计画.
商开二:不知道从那一天开始,就有传说要找一个单位做计画,因
为我们这个单位就是散二年了嘛!问题都浮现了,单位的人数都刚
好十四名,在这样的条件之下我们有可能上榜,后来的沟通觉得对
我的印象很深刻,我只想说怎麼解决问题,那反而是我的期望和疑
问是同时存在的,因为我会对这个了解仅止於好像被这个单位拉到
这个地方来做实验.
商开一:对这个计画的了解可能就是副主任有向大家提到这个部
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在学习活动开始之前,所有的怀疑与不信任都是
无可避免的.
主管应扮演何种角色 积极的参与者或被动的配
合者 得到主管的支持有多重要 主管成为辅导
过程的共同设计者又有多重要
成员们知道问题乃来自於心理层面,也知道组织
推行实验的方向,但仍对学习效果感到怀疑.
辅导者与成员坦诚相见,以减少成员的不信任及
不安全感,并邀请共同参与.
份,还有上次开会分组有提到,那了解的部份可能是希望对我们这
个部门每个流程都有一些些运作上的问题,希望各部门能帮我们做
一个辅导和研究,让这个流程更顺畅.另外对这个计画主要就是让
这个部门更好,第三点疑问可能比较想知道的是进行的方式和老师
有什麼样的计画,这是我比较想先了解的.
营业一:我对这个计画的了解很模糊,因为我不知道是要发掘问题,
寻找问题还是解决问题.我的期望是看能不能创造一个最佳的工作
模式,是沟通上的问题还是制度上的问题.我的疑问是能够做的到
吗
副理:对这个计画的了解一开始最主要的就是和大家一样听到的很
简单的几句话,接下来的话就是和辅导者第一次访谈和第二次到科
技大学那边.实际上对整个计画也不是很清楚,程度上来说可能和
大家一样差不了多少,疑问方面是想知道怎麼样的一种进行方式,
自己本身能够配合到什麼样的程度.
商开四:对这个计画的了解,大概了解的也不是很多,我想可能是
我们内部的问题,我想这是最早的发源点,才会想到公司最近在推
行实验学习型组织,或许可来试试看可不可行,因为我们刚好面临
的问题大部份都是比较心理层面的问题.对於现在的期望就是很希
望能够厘清现在的问题,然后找到问题的关键点,大家一起去解决
这个问题,可是有疑问和期望就是希望大家对这件事是为了解决我
们的问题,而并不是为了实验学习型组织,用在一个企业上面.
第二个我是希望刚有人提到你的信不信任,其实我扪心自问到
目前为止我也有不太相同的疑问,真的会有在我们一则喜一则忧,
喜的是说大家都没有这方面的经验,会愿意用很新的态度去接受这
件事情,一方面我也会很纳闷,对於这个行业到底能提供多少的协
助,这也是我很大的问号,在我心里也有很大的怀疑.可是我很愿
意就这个过程大家都很投入,再去找到一个A公司未来的一个共识
吧!
辅导者:不会让你们觉得说来这边给人家玩什麼,不会这样,你们
可以放心,以我的价值观来说,我会觉得我不喜欢去操弄人,你参
加这个会议是你自己想要来的,也许你现在还没有想要来是因为上
面的人觉得说你们要接受我们实验,也许你一开始会有这样的认
知,但是我今天主要还是要来和各位澄清,我真正会期望会看到这
个组织因为大家在这里做共同这件事情,给大家做的更愉快,让大
家在这里做的更有成就感这样才比较有意思.
2. 辅导者如何取信於成员 信任建立於诚实的沟通!
所谓沟通,就是要摊开心中所有的假设与疑虑,将其悬挂出来,让大家共同来面对,检验之.唯有如此,
方可让大家了解彼此真正的想法,看到更多的创见,取得一致的共识,并建立信任的良好关系.
确保受访者的资料安全,以及确保受访者能开放
地去谈问题,是辅导者的责任.
辅导者表明只知道大概的方向,并诚实的说「许
多细节我也不确定」,对於邀请共同参与以及建
立信任的夥伴关系是重要的.
商开三:现在对这个计画的了解比刚开始了解一点,期望也比刚开
始提高了,就是对这个计画还有对大家的未来.没有太大的疑问,
不过配合上的困难,可能这边有访谈,就是每个人讲的话能够不会
被保密
营业一:其实在刚听下来的话,所谓了解的话,跟我想先前的没有
太大的改变,不是说没有更了解,实际上,我对这个计划的话,以
我个人的话,是实验或不实验不是那麼的重要,反到是,到底是怎
麼样去进行比较在意这样,所以对就整个计划来讲,我的了解没有
太大的改变,所以期望上面来讲的话,我想应该同样的期望,当然
是每个报告是自己整理,那同样的除了自已本身很愉快以外就是能
带给别人快乐,不是造成别人不快乐.
那疑问的话,我想我们还是针对实验进行的方式,到底是怎麼
来进行,然后进行中会有什麼的一些问题,至於角色配合上的困难,
我想最大的是时间的问题.
辅导者:到目前为止,假如你们对目前进行的方式还有疑问,这是
很正常的,我才用几个字把它交待完,所以当然会有疑问啦!我自己
也有疑问,原则就是这样子,我们知道有很多工具可以用,但是我
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经由沟通,大家均对这次会议的结果感到满意,
并赋予期许.
要先知道你们的状况是怎麼样的,所以遇到状况不清楚的时候,可
能我没有跟你们详细讲,可能到那天时我们要开一次会,这个会的
主题是什麼 地点在那里 几个人要参加 几点几分到几点几分
我们需要做什麼事情 虽然现在对进行的程序还是不了解,这是很
正常,我也不大了解细节的东西是怎样,那就在这我只是提供比较
方向性的,我们会先去了解问题,然后了解目标在那里,接下来我
们再根据我们的问题,我们的目标来设计我们要做的那些事来改善
解决我们的问题,还有来进一步怎样来增强我们的组织学习的能
力,这里只谈到原则性,就是说过程是这样,当然也许你不了解是
哪些细节,比如什麼时候做一个访谈,访谈的题目大概是什麼啊
会议面对的问题是什麼 接下来我们会需要上什麼课啊 我们会需
要什麼作业吗 这些都还不知道,所以你会觉得有点不确定,但事
情还没有发生,我们还是没有办法很详细的讲这件事你们要扮演什
麼样的角色.也许我刚才讲的还不是很详细,我会希望最后大家都
是这个计划的一分子.大家只是角色上不一样,不一样的是大家可
能要抽出一些时间来这里,大家去参与一些活动,把你的心打开来,
提供一些意见,提供一些组织上须要改善的问题,你必须要去学习
一些沟通方式,怎麼样去制定你们自己的制度等等,这些可能是你
们自己要去做的,像我们的角色是去提供理论上,专业上的东西,
我希望它是一个TEAM,只是大家分工上的不一样.
这个我们再回去想想看怎麼样来设计.副主任提到如果没有辅
导者,这个组织还能不能持续下去,一般来说,理论上来说大概就
是这样,当大家觉得辅导者已经没有什麼助益,辅导者也觉得你们
该有的能力已经建立起来,我们来这里事实上已经没有必要,那个
时候你们已经可以自己在运作,你们知道怎麼样让你们的能力持续
再增强当中,因为经营环境一直在变的,组织的能力一直在持续增
强当中,对每一个组织来说都是必要的,到后来我会觉得我们不在
场也可以了.我想会有一个时间点,那个时间点就是任何人不来的
话,对这个组织运作是没有影响的,我想那个时候我们就会离开了,
这个计画就会停止了.
企划一:我觉得现在很清松,因为大家都了解一些东西了.
商开二:我觉得还不错,感觉这个会议不是很强势,所以觉得还能
接受,就这样子.
营业一:就是认识了你们,讲的真的很忠恳,而之前好像有听过老
师的传言,感受还满强的,很像聊天这样,这点是我很能接受的,
在观念上我能认同的,因为其实我一直保持非常怀疑的,发现和里
面很像,我就会想要去做,因为这毕竟是十几个人,包括你们,这
个结果我觉得还不错.
商开四:我觉得老师讲的前提的第一个,就是相信什麼就会实现什
麼,能沟通才是问题成败的关键,觉得我本来想到的问题就是这方
面的问题,这是前题的第一点的就很高兴啊!程序大概就是这样子
做嘛!可是我想信重点是在过程当中,会有很多问题蹦出来,希望
老师你们能提供我们一些工具,因为我想我们没有那些工具.然后
看到你们好像都很认真的样子,就大家一起来做做看吧!
物流一:我是觉得好像我已经搬到这家公司开过好几次会,好像结
果每次都一样,我希望这是重新的开始,不要像以前一样,每次开
完会都是没什麼效果,我不喜欢听到解决或不解决,比较喜欢用创
造这个字,因为能力的话大家都有这个能力,所以我相信大家一定
有这个能力来做好这件事.
(二) 了解问题的根源,寻找杠杆点
辅导者虽然在接个案之前已经听说了个案公司的许多状况,但是进一步去验证,以及深入了解诸多问题间
的互动关系,是找到切入的杠杆点必要的过程.86年12月我们设计了一系列的问题,针对主管之领导风格,
单位间互动关系,工作设计,个人工作态度经历进行一对一的深度访谈,以了解现况,并做为将来改善的依据.
以下是利用系统思考的工具所整理出来的公司问题的因果图.
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图4 公司的问题在於成长与投资不足
名词说明:
1. 绩效:这里指的是坪效(元/坪).
2. 产品与服务水准:乃指产品组合的水准与货物交付顾客手中的速度.
3. 后勤支援能力:指商品开发的能力,物流进出货的效率,企划促销活动的能力以及营业管理前台的能力.
图2显示,公司基於求规模经济,降低单位成本,以便能获利的心智模式.在店柜数不断增加之际,进货
量便不断增加,每个人的工作量增加,如此将导致单位间的沟通,协调品质降低,并导致后勤支援的效能降低
(如商品开发的品质降低,物流进出货的效率降低,企划促销活动不及因应以及营业管理前台的负担加重),
且节省成本会导致训练与投资不足,影响后勤支援能力等.因此又会导致产品,服务的水准降低,并导致绩效
的下滑.而主管的弱势领导风格亦进一步恶化沟通协调品质.
组织气氛低弥,亦使得组织内人际关系逐渐淡薄,并产生Argyris(1990)所称『习惯性防卫』的现象,亦
即同仁们为免自己或他人遭受困窘或威胁,所做之保护自己或他人的行为.於是,同仁之间不再真诚,开始存
在不信任的情形,所产生的行动结果为—避免敏感,威胁性的议题,自我封闭,没有公开验证推理过程,自己
私下验证,责怪其他人,并将自己与责任撇清,私下对群体绩效与群体改善问题的能力表示个人的不满,迟到,
早退,且不想参加会议,沟通不良等.
对於成长与投资不足的系统问题,其杠杆解在於消除调节环,就上图来看,若能即时补充训练良好的
人员,加上沟通协调能力的提升,则破坏性的调节环得以消除,但是人员补充牵涉到人事成本的提升,主管在
公司没赚钱人员补充不会被总公司接受的心智模式主导下,不愿采行此一方案,加上该集团在甄选人员不以专
业能力为主要考量下(人员的专业能力进公司后再培养),此方案短期无法实现,而就算能增补有经验的人员,在
专柜的
设置
为求规
模经济
之心智
模式
店柜数 进货量
单位成本
利润
可用
资金
售价 绩效
产品与服务水准
每人的工作量
沟通协调的效率
后勤支援的能力
认知的投资需求
绩效标准
人员,设备
的投资
滞延
调节环
调节环
增强环
主管的弱势领导风格
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习惯性防卫的文化中,所能产生的效果可能有限,因此,我们将重点放在沟通协调能力的提升上,从深度汇谈
开始导入,希望透过深度汇谈,藉由探询,左手栏,推论阶梯等技巧的运用,增强彼此间的良性互动,进而可
以提升沟通协调的品质.
(三) 建立学习实验室—从工作中学习
根据访谈所得的资料,整理出公司的问题之后,由於成员觉得团队在心态上,情绪上,或能力上仍无法谈
问题(当日九个出席人员中,有五位反对立即进入公司问题的讨论),因此我们利用得菲法(Delphi Technique)
对所有受访者进行了两次问题的确认,但仍无法直接进入议题的讨论与解决.在德菲法的过程中,我们看到同
仁间对问题认定上的针锋相对有愈演愈烈的趋势,我们判定问题的讨论要面对面才能说清楚,因此在第二回后
即停止该活动.
其后,大家决定先学习「如何有效开会」的技巧,等将来适当的时机在共同去面对问题.我们乃藉由87年
4月15日恢复之周会时间,建立学习实验室,教导组织成员有关「深度汇谈」及「行动科学」之技能,并在会
议中以辅导者的角色,进行程序辅导,期盼能藉由一边工作一边学习的方式,使成员能达成改善沟通与双环学
习的目标.
在往后的辅导过程中,我们除了在每一次的学习实验室结束时,以check out的方式让成员发表对学习的看
法之外,还以「为会议打分数」来了解组织成员的看法.
在以下的资料中,呈现出藉由开会结合学习与工作的成效,同仁间的互动由单向不理睬他人,转变到双向,
相互探询,共同解决问题的团队文化慢慢在建立,但是在技巧的熟练度上仍待加强,而人与人之间的不信任,
对他人根深蒂固的基本假设也仍然持续著.
然而结合工作与学习的方式也产生一项问题,那就是技巧的学习与内部问题的讨论互争时间,而通常会以
工作为优先,使得同仁在深度汇谈的技巧上进步缓慢.也因此后来改为一周专注在会议,另一周专注在学习上
的安排.
(以下摘自87年4月至88年2月「为会议打分数」的文件纪录)
同仁们的用心,可从重视学习时间之程度得知.
由於采边做边学的方式(前半段周会,后半段学
习深度汇谈技巧),致使周会时间常压缩到学习
时间,使同仁有遗憾之感.
开会的气氛已有大幅的改善,解决问题的效率也
未具名:讨论事情的效率不理想，可能是问题陈述与探询的能力不
足.(4/29)
未具名:可强化对彼此假设的探询，及对自己所支持的方案背后的
假设加以陈述.(5/20)
未具名:未徵求主办人同意，即采用表决方式，结果不知是否为主
办人所认同.(5/20)
未具名:沟通有进步，问题均能说明，不明了者均能尝试探询.(5/26)
未具名:有左手栏.(6/3)
未具名:虽然仍些许火爆场面，但我认为那是一个必经过程，很好
的学习范例.(6/3)
未具名:学习的时间又被压缩了一些.(6/3)
未具名:对於物流单位工作上讨论的那段过程印象深刻，书上关於
深度汇谈中自己不好的感受部份都纷纷出现，因如此，我给它不错
的评价.(6/23)
未具名:觉得每次会议都有源源不绝的议题，希望以后能加游戏合
并练习.可多练习悬挂自己的假设.(6/30)
未具名:每个人能清楚表达自己的意见,大家都慢慢的能将自己的
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提高了,这些都是学习工具所造成的吗 想法说出来，这感觉很好.(7/8)
未具名:越来越少的问题，可见於私下就有很多的沟通.(7/28)
未具名:各部门能有效协调,且同仁的问题都能在会议上解决，期
望能持续下去.(8/25)
未具名:事情越来越能快速厘清.(8/25)
未具名:有碰撞,大家愿意讲左手栏,副理裁示明确,很好.(10/13)
未具名:同仁间能够听清楚别人的问题,再提出讨论,所以能有较
好的沟通效果.(11/24)
未具名:会议有进步,每次都有结论(即使没有全面,也会条列出
头绪)(88/2/23)
也有一些自我检讨的声音,这些团队的自我反思是促进团队往前走的动力.
在没有任何学习工具的介入之下,组织很难一下
子就跳脱旧有的模式.此时仍偏向单向互动,彼
此并不愿意把话说明白.
了解自己能力上有所不足之处,是促进学习之重
要因素.
这样的改变不是一蹴可几的,究竟需要多长的时
间
反弹声浪:理论与实务的争议.这些工具太过於
理论,以致对实务没有助益 还是这是成员的抗
拒反应
也有成员想要学习更多的技巧与方法,如果这是
整个组织的学习文化,那麼对於学习行为的塑造
将有多少助益
从做中学习的方法中,同仁们对「做」这件事已
愈来愈得心应手了,唯对学习的时间表示不足,
因此建议采隔周学习,以完整的时间来练习深度
汇谈.
倘若不能公开检验自己的假设与想法,是否又会
沦为第一型使用理论的行为
在同仁眼中,仍有人无法解除习惯性防卫.究竟
是哪个环节没有注意到,才会产生这种结果
未具名:仍旧滞留於以往的状态，放不开，问题隐而未见;大家多
能说出目前的状况或困难，但对於困难之处或问题尚无法有效解
决.(4/22)
未具名:会议只是个人单向报告，很多问题没有双向沟通，互动情
形很低，有些人可能对某些议题或想法有意见，但未能适时的提出
其见解，恐怕此种形式久而久之会使会议变得无效，并且失去参加
的兴趣.(4/22)
未具名:似乎有点，最近提出的议题都不要跟我有关系的感觉(自
扫门前雪).(5/6)
未具名:各部门较能提出问题，不过解决速度尚待加强.(5/6)
未具名:讨论过程越后，越缓慢，越混乱.每次遇到问题时，所用
的时间太久，而在讨论时，均未能说重点.几乎每一项议程都耽搁，
以致延误原流程,会议过於冗长，剥落学习时间,
未具名:留给学习的时间不够.(5/26)
未具名:有做到倾听，但主张与探询仍不够，需再加强.(7/8)
未具名:仍有人会打断对方说话,仍有主持人坚持主张，匆匆结束
该事项，有些独断.(7/8)
未具名:实际若是硬要套上理论，何不停止营运，好好上几堂课
(7/8)
未具名:可带入深度汇谈的活动了，会议有固定模式的雏形了；全
员学习尽快开始.(7/8)
企划一:会议状况越来越平顺，建议改成双周会，另外双周为学习
时间.(7/28)
未具名:希望同仁有事在会议上举手发言,会后发牢骚不见得有效,
反而有负面影响.(9/29)
未具名:会议流程中后段有点混乱.很遗憾还是有同仁不愿意发表
想法,但私底下却抱怨连连.(10/13)
未具名:每个主张出现后没有立即得到有效回答及解决,就立即有
下一个主张出现,导致讨论效果不佳.(10/13)
未具名:表现及互动尚可,无明显反应可供评断,可能是议题的关
系,但仍可隐约感觉到有些部门间因为工作的责任归属的问题存
在,存在於每一个人的观念当中,所以仍有待时日的改善.(11/24)
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未具名:讨论中第一型使用理论MODEL I一再出现,当事者自我防
卫强烈,其他人用词颇注意不去伤人,在我感受却是把重点问题渐
渐模糊掉了.(11/24)
未具名:主管常把问题一连串提出后,仍没有后续解决或讨论的延
续,就没解决.(88/2/23)
其他对辅导案的正面看法(以下摘自87年12月「第二次深度访谈」)
会议的互动情形有显著的改善,且此种互动改善
从台面上(会议上)进行到台面下(私下).这
代表同仁们能彼此信任了吗
解决问题的能力来自於心智模式的改善,唯有心
智模式改善,才能根本的解决问题.
学习乃需由自己做起,拒绝学习方会失去成效.
这些工具够普遍吗 会不会太难了 是否需要对
不同程度的同仁施予不同的教授方式
将目前状况与历史资料作检验,即可印证学习的
效果.同仁想进一步提升解决问题的能力,因而
期望组织成员能主动的导引学习活动,而非依靠
外部辅导者.
物流一:解决问题的能力比以前强.以前会大家就搁在那边,然后
大家都不讲话.然后现在的是大家都比较会给意见,然后可能决定
的时候也比较会去实施,以前是常发生是开会完,有解决,可是问
题是解决之后要去实施,可是问题是什麼都没有.解决问题的速度,
有改善,从开会的时间就可以感觉得出来.以前从九点要开到十二
点嘛,现在从九点开到十点半就解决了.效果和效率都有达到.
对个人的影响,可能是听人家讲话的时候,你就会比较去,比
较会思考,就是人家说这句话的另外一个层面是什麼,在早之前没
有接触到这个工具,所以说就是辅导者还没有进来的时候,其实人
家讲一句话,可能不会去探讨他背后的声音什麼嘛,他为什麼会对
你会有这种意见,会不会检讨自己,其实一直到后来也是觉得看一
看其实他们,书上写的虽然理论是理论,可是还是蛮有道理的,其
实还是有帮助啦.
营业三:对我个人的成效而言,我对小姐,对我们专柜小姐,虽然还
是很凶,不过我会尝试用一些,加一些爱心下去,我说爱心,探寻,
我会试著去了解她,或是了解说这样子作, 到底怎麼作,我会慢慢
去想,因为我以前,通常不会去顾及他人的想法,我只要目标达成
就好.
营业二:现在对话的时候,就会去检验手左栏或公开左手栏,那这
样的话,有时候会有帮助,有时候当然会反应蛮激烈,但那都是尝
试嘛!然后,我觉得这里面的话像反思和探询也是蛮重要的,以前
在会议裏根本就是,对就是对,错就是错,哪有什麼探询,对就是
对,不对就是不对(台语),然后,在学习这套工具以后,就比较
容易去注意到这一点这样子,然后,相对其他什麼,推论阶梯,model
I,model II,像我觉得就是并用,倒没有说那一点做的比较好,或
是不好,对我自已是这样子.
人事:学习成效对会议上面真的是有差,跟一般的会议比较的话,
针对会议部分,像他这种学习的工具会比较好用.它比较有机会去
表达自己的意见,有人探询就有人回答嘛!那互动关系会比较好.
那一般开会的话,就是一个主席在唱独角戏,要不然就是一个人在
报告,它没有所谓的探询或是左右手栏,一般开会的话可能左手栏
的机会比较少.
未具名:我觉得这个会议呀,它应该是对这行业有很明确的帮助,
就是在,很多人都问我老师来之前,你们到底是怎样,为什麼需要
人来辅导,然后我们想老师来之前我们的沟通的确是很糟,而且开
会时总是很恐怖呀,大家都不讲话,而且一讲就是很吓人这样子,
而且那时还不懂得自己的想法和心态,很可能就是针对别人的一句
话,去自己做很多的想法假设和解读,所以那时我觉得造成很多沟
通上的障碍,及台面下的问题.
可是现在因为透过这样的会议,在沟通这层面上其实是有很大
的进步,在做每件事时,当你第一阶层达到你要时,就要往第二层
跑,那我现在对这会议,也是期盼它能再往上一层,就是说可能是
针对工作绩效,既然沟通上已经没有问题了,那是不是针对工作面,
去探讨它的问题,然候把问题抓出来,然候怎麼去解决它,所以我
比较期盼它能跳到第二阶层,这样是比较有意义的.
可是这样的想法,其实在最早会议时,就想说透过这样的会议
有可能到这样的阶段吗 因为总是觉得本来是想试试看,可是到这
一两次谈这东西时,就会想说好像只能谈不能落实或是真正看到立
即看到的解决效果,可是这很慢很少,呼应刚商开二所讲的,老师
很高兴那点,我也觉得或许这点老师处理会有困难,本来就是营运
上没办法了解,所以切入上会比较难,所以我想大家的沟通能力已
经形成,为什麼我们自己能去改善的能力还没形成.
我总觉得大家好像还在等这会议能去做些什麼,好像一点一滴
去完成它,这太慢了,因为又遇到景气不景气,若这样子太慢了,
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所以大家这样可能会担心,领不领得到年终或会不会解散,我觉得
这动作太慢了,若这能力形成时,应该大家有共识,我觉得大家没
有战争的感觉,只是在心里担心,可是没有在战场的感觉,我觉得
就是缺乏这能力,这是我的想法,不晓得要怎麼开始,或许要有某
个人去领导这个.
也有一些对辅导案的负面及其他看法,包括学习无用论,以及同仁间私底下仍然存在不信任,沟通不良的
感觉,和对学习方式的检讨意见.(以下摘自87年12月「第二次深度访谈」)
这是一种目标腐蚀 是否陷入当前利益与改善根
本问题之矛盾 如何使理论更为平易近人
直接跳上推论阶梯的顶端,且拒绝验证,将无助
於问题的解决.如何助其改变心智模式,接受学
习工具呢
当你期望别人改变时,自己是否已做了改变 学
习是否应从自己做起
主张看法,没有说明,此看法亦需要验证.
怎麼样才能做到「从裏面去把开关切掉」 可能
吗
共同语言的建立是重要的.该如何建立共同语
言 主管是否应该以身作则,推己及人
学习的方式若能因应成员的需求而做调整,是否
更能激发成员的兴趣
重要敏感的问题无法解决,是否来自於不够开
放,安全的环境 或是彼此间亲密与信任关系仍
未建立
台面上和谐,台面下僵持不下,是否与中国人「好
面子」,引发防卫行为有关 或是根深蒂固的防
卫文化无法改变
营业三:我是比较冲动型, 比较注重执行面的人,假设看到课本的
我会很挑斥它,我不喜欢去讲一些理论的东西,譬如东西没有赚钱,
那我开会怎麼赚钱就好,那你公司有什麼问题直接讲就好,我不晓
得,我是觉得学习是在浪费时间.
我觉得,深度汇谈,如果你说照理论上的,我没有把握,因为我可
能会,因为我己经看到事实了,我不想再去试,他己经错在先了,
你叫我再跟他谈 想到物流搞的乱七八糟,我有能力,我知道我有
能力我可以试著去作,或者帮他们作一些改变,可是我不是主管,
到时侯人家又排斥我,那这是个很现实的问题.到时人家陷害你,
你被迫离开公司怎麼办,这个是很现实的.
商开三:对自已投入程度,评价大概是五十分!因为,我觉的喔,
不是说因为老师的关系,我会觉得这样的东西,好像我会想说,
唉,这样效果有多大啊!因为那种无力感还是存在嘛!我还是会觉得
说那些人就是不愿意作改变嘛!他们还是这个样子,那这样学习有什
麼用呢 这跟老师没有关系!真的!
我不认为气氛变的比较和谐这些改变是来自於学习工具.我认为
说,它是一个生态,久了它会找到它的平衡点啊!就是这样子而已
啊!对啊!
副理:就部门间的互动来说,它会比较好,是比以前感觉是有比较
好,但是,不可否认的就是还是会有一些所谓的本位主义存在,然
后这些就是习惯性防卫的这些东西,那如果先天模式上来讲,没有
做改变的话,事实上你要去打破这层防卫,就是防护罩,要从裏面
去把开关切掉才有办法,从外面要打进去的话,那真得是很困难,
真的要完全破坏的话,才有办法把它去掉啊!
深度汇谈在用的时候,我还是觉得有一点点没有那麼顺手,为什麼
会这样讲,就是面对这种东西,很现实的问题就是有共同语言的时
候,他的效果会很高,可是若没有共同语言时,那它的成效就还是
值得质疑的.
商开二:我觉得学习的方式吧,因为有时候陷入一个现实的问题里
面,常常会跳不出来,那这工具对我们来讲又是陌生的,所以有时
候会觉得说可能那个方式,就是手段,因为你看上了一年大部份都
是这种方式,其实可以再多元化一点.
物流一:学习活动能解决掉部分的问题,可是一旦有一些问题,就
是它比较具冲突性的问题的时候,可能就还没有办法能解决吧.老
师一直跟我们讲说,要我们从Model I,然后进行到Model II这样子,
对,然后就是,我觉得是有进步,可是问题是,还不是那麼的熟练
与成熟吧,对,就是,怎麼说,虽然是大家的那种探询多啦,增加
了,可是问题是,还不能真正的touch到核心吧,对,应该是这样子.
营业二:我觉得,结果啊,下面还是会有声音啦,就是好像没有办
法.在台面上就是比较顺畅,对啊!我觉得在私底下还是一样,就
弄的很僵,甚至就是各持已见然后就大家都~好啊!那这个不行的话
就大家都不要说话啦!我觉得还是会这样子耶!对啊!好像就变得大
家都愿意把事情搬到台面上啊!对啊!可是在私底下沟通啊!不愿
意说出来的还是会自已防卫啊!就是不愿意说,就是不说话啊!
(四) 自发性的转变—让学习者当辅导者
自我改善能力的建立应该是这个专案的最终目标,辅导者一直担任演练场中主导的角色,直到87年11月
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有同仁主动提出将辅导者的角色转移给主管来担任.或许这一步来得太晚,使得同仁们一直依赖外部顾问,但
这对於A公司的学习历史而言,的确是一个重要的里程碑.
同仁提出让学习者当辅导者的看法,以自己的力
量来进行学习,来达成增强组织学习能力的目标.
辅导者亦深表同意由学习者来担任辅导者,因为
透过教学,将可快速的促进学习,惟辅导者需要
能够清晰的聆听,探询成员们的谈话,由一个人
来做可能负担太重,因此建议主管与两位内部讲
师一起担任辅导者角色.
企划一:这样的形式(学习实验室),我是觉得辅导者或许可以换
成主管,再这样下去也不是办法,总有一天老师可能暂时,或会离
开,不是说这样子,我觉得可以试试看把棒子交给其他人可不可以.
商开二:我这里有三个想法,第一个希望大家来主持会议(当辅导
者),第二个我们每一个人都可以,或许我们两个人学比较多的话,
可以先没有关系,可是第三个就是说,其实大家可以以教学的方式
去教人,他学到了什麼,那我们不期待任何人的改变,因为我们自
己就知道说那改变的真的没有那麼快,也不期待什麼很大的改变或
思考,只是他把他看到的告诉我们.
辅导者:我想刚才商开二讲的我很同意,当你要去教,要去用时,
那学习是最快的,因为你就会去把他用清楚呀,这时候你看要怎样
去探询人家时候要做什麼呀,你带这下来,若有不足的地方你就会
去检讨,去改进,还有附带就是你们两位讲师去帮忙,探询这些,
你们懂得比他们多了,不然就是说三个人这样子,会说三个人是因
为我在理论上看到,帮人家在带这个时都不会是一个人,其实带这
种东西,有时候很累,当很多人在讲时,假如真的是每个人都把他
听清楚,然候你探询,那大脑会乱掉,所以一个人事实上不太做得
很好.结论就这样,现在换主管,有其他看法可以提供我们参考吗
87年12月间的学习实验室演练中,有两项重要的转变,一项是同仁们决定要面对以往回避的问题--主管的
领导风格与各单位角色定位的问题,另一项是辅导者角色交由主管与两位内部讲师担任.这两项都是自发性的
转变,大家对於实验的结果也感到满意.
主管担任辅导者适当吗 他的权威角色是否会影
响深度汇谈的进行
在经过45分钟的讨论之后,新任辅导者已经带领
大家对於物流出货达成一个共同的看法.这也代
表组织成员已有能力担任辅导者.假若能够在工
具的应用上更加熟练,将更能提升解决问题的能
力.
非目标公司的成员感受到一股开放的学习文化.
但是,同仁们对角色的本位主义仍嫌太强,假设
每位成员都能跳脱角色,以系统的观点来讨论问
题,是否能增进讨论的效率
副理:坦白说当辅导者好像很容易也很困难这样子,我一直在想说,
我自已倒底要扮演什麼样的角色,我跟杨老师私底下也是谈过,像
我跟董事长在讲话的时候,董事长他即使说他要放下身段跟我谈这
样,可是我还是会看到他后面写著董事长三个字,怎麼擦也擦不掉,
这个是观念上的问题,也是心智模式的问题,所以刚才事实上我一
直在克制!就像物流一问的问题,我也很想提出来,好像说我一直
在压抑这样,因为自已不是当辅导者就可以发挥,然后当辅导者尽
量去撇开那个,让自已是中立.然后也希望不要说主管两个字挂在
这个地方,因为我也很担心说,我讲出来就大家都好,就他决定这
样就好了,事实上我有那种感觉,就是大家可以讨论出来一些去决
定怎麼做,而且这是真的会比我去讲来的有效,因为那是发自内心
的,大家想要去解决这样子的一个问题.
外部辅导者:我觉得今天,比我主持的那个更有效果,效率!我主
持的好像比较差!那所以我愈肯定说我可以不要来,我没有坐在那
边,搞不好可以更好啊!所以第一个结论是说啦,我觉得你们今天
做的比我以前做的还好啊.那第二个就是说,我觉得像你们刚刚那
个问题,就是你们讨论物流,彼此做一点探询,我觉得会更有效率
一点.
观察者:我第一次参加这个会,我觉得收获很多!因为我以前从来
没有接触过,可以有不同的部门,有互动的关系的那种组织!他的
问题又扯到他的问题,这种东西都是我在书上看的,我觉得我收获
很多.然后在这过程当中,看到辅导者这样一个角色,我觉得这很
好,好像可以协助组织找到很多问题出来,不过好像问题解决的时
候,我觉得也许可能我们可以去跳脱角色,然后去讨论.
物流一:终於好像开始落实一些问题啦!同仁间提的一些问题,开
始厘清跟落实,也期待我们下一次,也能把更多的事情去做一圈厘
清跟落实这样子,以上.
物流二:今天整个对话过程,探询跟回馈的动作做的很好,我觉得
蛮有收获的.
辅导者二:我觉得今天副理主持的蛮好的,他可以掌握流程,对这
程序的控制,我觉得蛮好的,我觉得埋没他蛮久的,早该让他跳出
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成员们多对主管担任辅导者表示肯定.
来带大家讨论.因为有一些,你们营业里面的细节,可能是我们比
较不清楚的,那既然他清楚的话,有时候可以控制,什麼东西该放
在这个时候来讨论,什麼时候要先把它放到旁边去,那另外我觉得
你们对反应问题的能力已经提升蛮多的,就是对同一个问题,能够
去引发多方观点,这是蛮不错的.
行政一:开了三个礼拜物流(角色期望)的会,今天终於咽下一口气,
终於看到了结果了,不过刚刚这样讨论我觉得还不错啦.这是辅导
者的功劳,当然,大家愿意投入也有关系啦!
(五) 学习的目标—提升解决问题的能力
至87年9月止,A公司总部同仁致力於学习活动已有将六个月的时间,这段期间内,同仁们努力学习新的
工具,解决工作程序的问题,解决沟通协调的问题,以及解决角色定位的问题.而未来的愿景,策略定位的问
题,虽然在辅导案进行之前也有谈过,却仍无共识,断断续续的谈,使得同仁们对这个议题渐感意兴阑珊,但
是这却是影响公司营运绩效的重要因素.
然而87年下半年,亚洲金融风暴蔓延至台湾,连带的也为A公司带来经营危机.有鉴於此,A公司在87
年9月提出了新型态营运企划的构想,期望藉由新企划案的提出与实施,改善组织的核心能力,并加强组织在
市场上的竞争能力.而在这个迫切的危机下,组织成员抛弃成见,展现共同创造的能力,企划出一份深受百货
公司青睐的营运蓝图.
公司受限於财务压力及经济不景气,亟需规划一
个新的营运方向.虽然此乃受内部因素及外在环
境改变所引发之自我提升,不过也考验著同仁们
的应变的能力.
对於现况能力不足的认知是学习动力的来源.
有同仁就出国旅游所收集的资讯进行回馈,同时
也指出组织「成长与投资不足」之现象,即主管
并未率先,且支持员工进行商情的搜集.如要改
善此情形,对一个处於亏损的公司而言会有多困
难
是什麼在驱动员工主动学习 个人的愿景足够
吗
副理:上次跟大家谈的新企划案,希望等一下跟大家来讨论.因为
公司的资本两千五百万,那这个部份原则上是从银行那边贷款过
来,那因为连续几年不赚钱这样,我们可能要跟银行借钱,而现在
又逢金融风暴,那这个部份要拟出一个企划案,然后预估两年的一
个营运状况,然后跟银行那边贷款或者是怎麼样,希望同仁们尽量
提供意见.
商开二:就是从上次开会完到现在,是有想,不过没什麼具体的进
展.不过,就是在心态上有改变,第一个是在这段时间,我发现其
他人也都有瓶颈,都在聊未来的方向,对自己的业绩,或对整个台
湾社会这样子,那我觉得心里上有收获,或许待会可以反应在讨论
事项上面.
商开一:我就挑几个大家比较有兴趣,然后应该比较有成效的去讨
论,搞不好有不同的,可以延伸的一些想法.第一我想作零售连锁,
那第二个就是做法的话,希望是用技术合作跟顾问管理的那个方向
去想,然后我想到牵扯到这边提到的代理,可是我觉得我不赞成代
理,因为现在平行输入跟进口的话,不像以前那样子了,代理的话,
就是有他独占市场的地位,可是我觉得现在贸易是无远弗届,他要
平行输入或透过怎麼样的通路都有可能,那代理是绑死自己.那我
建议是可以继续技术上的合作,再延伸下来就是说要怎麼作,还有
人员的部份,就是参与人的资料怎麼样的一个内容.
我觉得我们内部人员虽然是很有心,可是我觉得就是很可悲
啦,就是这次我是自己出去玩,自己顺便做了解.因为工作上的需
要或是什麼,会去逛街的时候去拿资料去看,可是这不是公司赋予
我要去作的事情,我觉得是因为兴趣才去作,那我觉得,是不是公
司要有这方面的一个投资,因为我觉得这样是很不合理的,因为我
觉得这不是我该做的,可是我觉得,就是觉得自己有点可怜.
再来就是,第一是内部人员,第二就是是外部人员,如果技术
合作的话,是谁要来支援这样的事情,可能就是国外的那些人,再
来就是手段,我们要怎样去取得他的方式,取得他的什麼东西,那
我跟他们访谈的时候,我是看过他那麼多家,然后也看过日本那些
杂货连锁的店,我觉得美国的方式会比较符合我们.
企划一:像我经过大雅路的时候,看到那个京华家具,那面宽这麼
大,这麼深,然后我就想过一个问题,我们可不可以跟他们合作,
如果就我们自己目前能力,扩充这麼大的话,我就想过说,可不可
以跟他们结合 就是因为家具店你一定是有需求的人才会进去,虽
然就算我觉得家具很漂亮,我也很想说去看,可是我不太会走进去,
22
个人的学习发生了,但是若无共同学习的能力,
将无法获得综效,以及取得一致的行动.
深度汇谈所依靠的是「交谈」与「讨论」.光靠一
个人来做整理与整合是不够的.主管仍然不熟悉
深度汇谈的原则.
因为是真的有需求性,不然我不太会走进去.可是如果今天,其实
国外很都是家具跟那个融合在一起,把家具跟家用品,就是像实品
屋的感觉.可能我比较有一个丰富的幻想吧,那个跟家具店结合,
我想说他们那麼大一个店,这麼长一个面宽,如果我们跟他要一个
两个面宽,也够大,然后跟他结合,就是家饰跟家具在一起,我想
有人他去买家具,他就一定会去买家饰,那很可能去看我们的家饰,
也顺道去看他们的家具,那这样互相产生商机,那自己有店面,无
形中好像也变大了,就是这样子去想像过,那不晓得大家的看法是
怎麼样
商开二:我先讲一件事情好不好 我是觉得如果还是这样的讨论方
式的话,我刚刚是觉得我搭不上,就是说每个人还是发表自己的想
法,可是不知道怎样才能够串连在一起.像我听了企划一,就把它
归纳说,她可能想当营运的一个技术合作,邮购还有就是说异业或
同业结合这样,我把他归纳成三个,还是说我们这次讲完之后,看
有没有交集的部份,就进行深度讨论,不然,就是再进行一次,那
我们把大家至少稍微沾到边,有点交集的,就先挑出来,进行讨论
这样子,再这样开放,就没有办法作深度的讨论.
副理:等一下我会把每个人讲的,都整理出来,譬如像企划一来讲
的话,如果其他人想法不一样的话,看交集最多的是哪一个,那针
对这个部份,大家认同的话,那针对这一部份作进一步的讨论.
经过了几回的讨论,A公司终於决定朝专柜连锁的营运方向前进,此乃受限於公司增资的困难,所以在策
略选择方面无法朝国外技术合作或门市连锁等方向进行.不过,A公司仍针对商品定位,项目以及专柜通路做
大幅度的调整,以符合市场需求.整体看来,A公司对於此新企划案的努力是有成果的,但是这项成果的动力
来源是迫切的危机 或是老早就根植於同仁心中愿景创造的渴望
组织学习是为了促进长期效能与生存发展,而在
回应环境变化的实践过程中,对其根本信念,态
度行为,及结构安排所为之各种调整活动.同仁
能够自发的提出这种组织学习的认知,在以往是
看不到的.
一股组织学习的风气在组织裏渐渐形成.
新的企划案受到外部业者的肯定,这也代表著同
仁们对於组织学习的付出受到肯定.
要将策略全面落实,仍有一段路要走.
如何落实新企划案的内容,如何增强组织的能
商开二:我们这次发现,其实一个企业永续经营不代表它永远不改
变,其实我们应该随时检视说,我们这样运作适不适合啊!现在公
司的问题很多,因为这次我们谈到定位,客层,新商品结构,甚至
什麼整体包装,那其实太多太多可以谈了,可以从理想,因为你有
理想,落实下来,然后凝聚成共识,然后,你对那种过程啊,其实
随时要有那种动力,那我们真的好久没有这样子动力,那就是透过
这些比较重大课题来凝聚我们的共识啦!
商开一:其实不论今天讨论出来之后,我们是要继续营运下去,就
是朝我们新的企划案,或者是说,我们就是做出清结束的动作的话,
我想在未来的过程中,我们都比较期望它是具备多一点侦测及矫正
的能力,很可能我们会随时做检测,然后随时有新的一个作法,或
是随时做当走偏了,或者是需要增强,我们都可以随时去增强,很
简单的一个例子就是说,我们发现说,我们到这个礼拜我们就是要
做到五十万嘛,可是我只有做到四十万,那十万怎麼办,那我就得
在未来的这一个礼拜,或是未来的这一个月补回来,我觉得公司它
这样一路走来就发现说,这样的检测能力,其实不是说同仁没有发
现,而是说大家很少一起共同来检测.
副理:上个礼拜五上了台北太平洋SOGO一次,跟他们谈完以后,
我想在这边简单的跟大家做一个说明.那个上去的时候,我拿了两
份,一份是原来三房两厅,就是现在的一个设柜企划书,还有一份
是目前大家很辛苦弄出来的一份新企划书,很快喔,两份提出去,
后来人家摊开的话当然是新的这个东西接受度相当高,那我想如果
就表面上来看的话,大家讨论出的东西对於现在台湾来讲接受度相
当的高.对於未来的营运方向,原则上就是新的计画照常进行,新
的专柜继续接洽.我想可能会是最后一年,是最后一次的机会,一
年下来就知道,这一年需要去努力.
商开三:昨天我们就有稍微聊了一下就是说新的东西要怎麼去呈
现,我觉得好像那样子一讲,就是说大家一讲我就觉得好像比较不
像以前那麼可怜这样子,就觉得好像有想开一些事情这样子.所以
可能第一次的商品我想要可能会增加商开三,副理的一些新的想
法,然后才会进行第二波的就是比较齐全性,比较会会朝向可能目
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力,这些构想持续在组织中发酵著. 标这样子.可能第一波商品可能比较急一点.
另一点是我觉得我们总部的能力比较弱,应该是说应该总部的
能力要比较强,然后去带领专柜小姐,那如果说每次都是因为小姐
特别强,那个店柜就特别好的话,那个小姐走了以后就特别的弱,
我觉得这样好像变成说总部的水准并没有在一个水准之上,这样表
示说我们这个team好像不是特别强.所以我觉得这也是我们要考虑
的,就是总部的人员要怎麼样去团结,就是说那个感觉啦,就是怎
样提升自我的程度,然后才不会因为小姐的强弱,然后去影响那个
店柜的业绩.
肆,讨论与研究命题发展
一, 讨论
以下从学习工具,实验的实施过程,组织特性,实施之成效等来检讨这个辅导案,希望从讨论当中归纳导
入LO的know-how与know-why,以及作为未来研究的命题.
(一) 从从整个辅导过程来看
一开始的接触阶段建立彼此的了解与信任关系是重要的,在本个案中辅导者与同仁间逐渐建立友谊,也会
受邀参加公司的联谊活动,同仁私下对辅导者无所不谈,对这对深入了解个案辅导进展的了解与掌握即有助益.
在辅导活动展开后的初期,有几个热衷於改善愿景的同仁在当中促进是很重要的,本个案中一位企划,一
位商开,以及一位会计,他们在辅导的初期响应探询,摊出左手栏,对个案的顺利进展有很大的助益.
在辅导中期,建立学习工具或辅导是有成效的认同是重要的,如本个案中,同仁对能较以往开放的谈问题,
谈了之后有追踪成效,以及许多过去不谈的问题能浮到台面上谈,都感到满意,也因此他们要求对学习工具有
更多时间的学习.
在辅导后期,将汇谈场转交由同仁管理是重要的,或许这是促成再冻结的重要步骤,但是本个案直到辅导
者准备停止介入时才在同仁的提议下做转交,或许应该更早一些,但是时机问题可能需进一步探讨.
如果想要让辅导活动与公司绩效相连结,在介入的议题上就得朝这个方向进行.本个案再进行过程中一直
以改善内部过程为焦点,较容易引起务实派认为与绩效无关而产生反对,虽然只有一位但这个问题是值得思考
的.
重大改变除了以持续改善心智模式的方式渐进达成外,外部的迫切危机是更快的方式,如本个案公司在辅
导的后期对营运策略做了重大调整,便是生存压力所促成.但是前提是公司以建立良好的互动关系.
(二) 从学习工具观之
1. 教材的难易程度
访谈结果显示,有五位同仁认为教材的内容过於艰涩,充满专有名词,不易了解,因而造成阅读上的困难.
事实上,经由学习实验室的学习之后,他们大多能了解工具之涵义,由此可知,内容并不是很艰深,而是编写
的方式不够生活化.此外,根据同仁表示,从做/游戏中学习更可达到其效果,因此,除了一些理论上的实作练
习外,尚可根据组织成员需求,设计不同的活动或游戏,以利於成员们的吸收.
2. 学习工具的使用情形
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此外,根据观察及访谈的结果,工具的使用仍有选择性,即以较容易使用的为主,如左手栏及聆听,由於
较容易理解,因此使用的情形也较多.相对的,如推论阶梯,悬挂假设,探询及反思,则较少做到.细就其因,
教材,教法,实践的设计是一个影响因素,另外同仁的抽象思考能力可能是另一个原因.
3. 辅导者的角色
本研究的辅导者再辅导过程一直以PC顾问的理念,深度汇谈辅导者的角色介入,亦及不给答案,不介入
谈论的内容,只管谈论程序,示范探询,悬挂假设…等工具的使用.
(三) 从实施过程来看
在这为期9个月(87年4月~88年2月)的实验过程中,实验结果不可避免的会受到一些变数的影响,如实
施的方式,活动的地点,讨论的内容等.以下将分别论述之.
1. 实施的方式
本研究采用「学习实验室」的理念,将学习活动与会议结合,以使同仁能够在工作中学习,将所学习之技
能直接回馈到会议之中.
本研究之所以采取会议中练习深度汇谈的方式是因为同仁们在以往的会议中鲜少有良好的互动,因此我们
假设深度汇谈能够降低同仁的习惯性防卫行为,并改善心智模式,使得同仁们能够在会议中有效的解决问题.
如此,组织成员将可学习到深度汇谈的技术,并可解决困扰组织,成员的问题,将可达到一举数得的效果.
但是此种设计的副作用是同仁往往把焦点放在谈论的内容,而非工具的练习上,导致学习工具一直无法熟
练,虽然经过同仁们的建议,将学习时间独立出来,采单数周学习,双数周开会的方式进行,但是因为解决眼
前许许多多问题的压力,后来学习时间通常还是以公司的议题为主,较需抽象思考能力的探询认知,推论阶梯,
悬挂假设等都无法有足够的进展.
2. 讨论的内容
Bohm(1996)认为,深度汇谈的目标不是为了要解决问题或是做出决策.因此,应该避免预先设定议程或
是做周详的准备,这会阻挠了意见之自由流通.因此,在设计学习活动课程时,原则上都不预先准备议题,讨
论的议题由同仁们自行决定轻松,有兴趣的话题来进行演练.同仁们对这样的演练方式都十分喜欢,且都表现
得兴致勃勃.
(四) 组织特性对学习的影响
本段落将讨论组织特性对学习的影响,包含领导者的特质与行为,领导模式,组织文化,组织成员的程度,
以及组织成员的态度等,如下所述:
1. 领导者的特质与行为
本研究认为,领导者的特质与行为攸关组织是否能有效的推动组织学习.以本研究为例,本个案公司的领
导者(副理)之特质为:较弱的领导欲望,审慎而保守的态度,以及较弱的工作知识等.其领导行为则较偏向
於体恤和乡村俱乐部型管理(country club management).
就领导者将讨论结果化为行动的行为方面,根据观察及同仁反应,领导者在这方面的能力不足.例如同仁
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对某一议题达成共识之后,亟需领导者来分配执行事项,落实讨论结果,然而领导者在此时常会出现犹豫不决
之状况,令同仁们无所适从.
为何会出现如此之现象呢 本研究认为此与领导者工作知识不足之特质有关,且其较弱的领导欲望,使其
对组织学习活动尽管能予以认同,但却缺乏付诸行动的动力,也因如此,更无法从组织学习观点勾勒出组织共
同的愿景.
因此,领导者在推动组织学习上的努力虽有成效,但不是那麼显著,而当他担任内部辅导者之后,态度上
也不是那麼的积极,与我们期望的标准仍有一段差距.
本研究认为,组织学习团队的领导者最好是能具备充沛的精力,强烈的自信心,策略野心以及丰富的工作
知识等特质,而其领导行为亦最好能偏向「团队管理」(team management)之方式,亦即员工受委托完成工作,
在「共同的利害关系」之组织目标下,彼此相互依存,并将其引导出信任与尊敬的关系,如此,佐以学习活动
相辅相成,方能施展学习之成效.
2. 领导模式
Bass(1985)认为转换型领导(transformational leadership)能够为组织规划出未来愿景(vision)或欲达成的
使命(mission),使部属能为达成团体利益而牺牲个人利益,以及帮助部属以新的观点面对组织的问题,促进
其个人的学习能力,开发更高的能力或潜力,以增进组织的效能.本研究认为,转换型领导最能符合组织学习
之概念,盖因组织学习乃需要开放,授权的领导风格,如此方有助於成员智力,观点之启发,且其帮助部属面
对组织问题,以使组织能够侦测环境变动,进行自我改善的机制,为其他领导模式所缺乏的.
A公司领导人虽然尚未具备「转换型领导」之领导模式,然而由角色期望演练中发现,
成员所期望主管的便是「转换型领导」之领导风格.
3. 组织文化
A公司早期的组织文化(实验之初),乃呈现出高度授权,低度的冲突容忍,低度的开放系统焦点,不是
很高的组织认同,以及强烈的个人主义色彩等特色.在经过实验之后,虽然冲突容忍度,开放系统焦点,组织
认同感均有所改进,但也花费了不少的时间.本研究认为,倘若一个组织能有高度的组织认同,开放且积极进
取的组织文化,灵敏的开放系统焦点,则组织将会更为快速达成双环学习的目标.组织文化亦可作为选择实验
对象获自我改善之参考指标.
4. 组织成员的教育程度
根据访谈结果,同仁们均认为组织成员的教育程度会影响学习的效果.大学毕业的同仁对於教材的接受度
最高,且表示教材的难易程度适中,在深度汇谈的练习中也自认为能够投入其中.专科学历的同仁有两位能够
认同教材之内容,另外两位则认为教材过於理论,而有排斥之态度,学习投入之程度亦有相同之分布.有四位
高中,高职程度同仁认为教材太难,看不懂,且对於学习情况亦表示难以投入,且不知该如何使用学习工具;
其余二位同仁则表示能够接受教材内容,且在练习时也愿意去尝试,使用之.
但是,学历高低并非接受学习与否的必要条件,这裏所代表的意义乃是辅导者在设计,
进行辅导时,可依照不同程度的同仁,予以增强或减弱的协助,使得每位同仁都能获得良好
的引导,以提高其对学习的接受程度.
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5. 组织成员的态度
A公司成员对於学习的态度呈现出两种不同的风格.一种类型是能够认同学习者,另一类型的同仁则是抱
持学习无用论者.认为学习无用论者其认知要素乃认为「你教我怎麼赚钱就好,这种理论的东西对我来说没有
用」.其情感要素则认为「组织同仁都是一个样,牛牵到北京还是牛,还是一样难以沟通」.其行为要素则表
现出排斥学习之态度,认为学习是在浪费时间,且是件索然无味,令人感意兴阑珊之事.
因此,辅导者有必要去探询排斥学习之同仁,了解构成其态度之认知,情感,行为等要素,找出其根本原
因,予以适当的辅导,以降低成员不认同之态度对学习所引发之冲击.
二,研究命题发展
综合第一节的讨论,本研究可获得下列研究命题,分述如下:
命题一:在团队能力改善的过程中,初期建立辅导者与委托单位间的互信关系,有几个热衷於改善愿景的同仁
在当中响应,以及快速促成明显可见的小改善,能增进改善案成功的机会.
命题二:在团队能力改善的过程中,在成员愿意接受深度汇谈的训练与应用的前提下,深度汇谈技术的导入,
将因团队成员外在互动方式的改变,能某种程度地促进组织学习.
命题三:采用「学习实验室」的设计原理,让成员们一方面得以演练学习工具,另一方面又可运用在工作会议
中,从工作中学习,从学习中去做,让练习场与工作环境相结合,可获致良好的学习成效.
命题四:培养「内部辅导者」,由团队成员来担任辅导者的角色,将可以促进团队学习的能力.因为,当辅导
者要去教,用学习工具时,辅导者需要把它弄清楚,且当辅导者要去探询别人或是要做示范时,若有
不足的地方,就会去检讨,改进,可以因此促进组织的学习能力.
命题五:在学习初始,让同仁选择轻松,有兴趣的话题,避开敏感性议题,可避免同仁因为尚未适应新的互动
方式而引发习惯性防卫,可以增进学习的效果.
命题六:领导者具有充沛的精力,强烈的自信心,策略野心,清楚的愿景等特质,且能够以身作则,建立共同
愿景,则学习成效较好.相反地,领导者具有较弱的领导欲望,审慎而保守的态度,较低的自信心以
及较弱的工作知识等特质,不能以身作则,对学习及组织没有愿景,则学习成效较差.
命题七:组织具有高度的组织认同,灵敏的开放系统焦点,开放且积极进取的组织文化,则组织将会更为快速
达成学习的目标.组织具有较低的组织认同,低度的冲突容忍,低度的开放系统焦点,以及强烈的个
人主义色彩的组织文化,则达成学习目标的速度将较慢.
命题八:相信学习工具有用的人,学习态度较佳,其学习效果较好.相反地,不相信学习工具的人,学习态度
较差,其学习效果较差.
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