索尼的机制

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内容摘要：

索尼的机制
索尼的晶体管起家时的组织体系,只有晶体管制造部,录音机部,收音机部这三个部门.而现在,索尼公司已发展成为一个机构庞大,部门繁多的综合体了.将来当然还要变的,这必须变目前分散的技术力量为一个强有力的技术整体,建立起一个崭新的,有机的组织体系.我们现在已经朝着这个方向努力了.
能使职员满足,并使各部门在公司内部保持平衡,这是以往大部分日本企业的经营管理标准之一,但是,今后仅凭这一点就不够了,还必须有更灵活,更丰富的要求.比方说,某个部门的技术力量会牵涉到其他部门,甚至整个公司的工件,这种情景将越来越多见.而在这种情景下,如何有效发挥工程师的作用.将会成为今后企业发展的一把最重要的钥匙.一个企业,如果不能及时实行结构调整,将来就很可能会陷入困难的局面.不过,尽管认识到建立一个统一的,有机的技术体系的重要性,但如何具体建立这个体系, 谁也没有现成的答案.但是,至少有一点是可以肯定的,那就是,对于世界上任何一个企业来说,技术的管理和使用,将是决定该企业今后成败的关键,这样说毫不过份.
索尼每月召开一次有公司全体首脑和各部部长们参加的研究开发报告会,每次会议讨论五至六项重要的开发计划.各开发计划小组的成员必须就该项计划的题目,目标,预算,时间及日程安排,进度,已耗费的金额,今后的预算,是提前完成还是推迟完成,或是按计划完成等诸方面的内容,进行详细汇报.如果该项开发计划已进入尾声,有时还将制样品或机器带进会场.另外,如遇诸如数字式录音机之类的绝对保密项目时,报告合即让一般报告人退场,只留下首脑们从商业实务的角度对此进行议论张评价.其中,也曾试过有几项计划虽然在技术上有惊人的突破,但在商业方面却不具备实现条件,因而不得不一时搁浅的例子.尽管为研究开发某种产品耗费了巨资,但只要它无法广泛使用于商业途径,那也不得不半途而废,我们不能完没了地将研究开发费拟到一项成功不了的计划里去,有时,我们所采取的这一断然措施,也确然是迫于研究开发费对收益的强大压力.
是进 还是退 判断是那么微妙.但谁要在此得不到准确的判断,那就只能在竞争对手的面前举手投降.
由于索尼公司内部机构过于繁缛,部门与部门之间互不通气,所以,同一产品重复开发者有之,自成一体搞封锁保密式研究者有之,于公司的研究开发事业弊端甚多,鉴于这种情况,从几年前开始,就考虑寻找一条改变这种局面的途径.每月召开一次的公司内部技术研讨会,便是其中一个途径,在研讨会上,各部部长们和从事开发工作的研究者们互通情报,横向交流,以往的弊端一扫而光.除此之外,还新设置了开发推进室.该室的任务不仅要提高全公司研究开发工作的效率和推动部门之间的互相合作,而且还要经常向公司首脑汇报研究开发工作的现状.
在以往的体制下,公司或各部门领导人无法及时了解开发计划的进展情况,即使出了什么意外也只能是过后才能采取补救措施.听凭资金白白浪费掉.而现在则不然,在新的体制下,我们要求有关部门负责人在在研究计划则出发之时,就必须知道它的终点,时刻把握住计划发展的动态.
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